[Управление разработкой, Agile, Управление продуктом, Управление персоналом] SCRUM: Развитие сотрудников и продуктовых команд

Автор Сообщение
news_bot ®

Стаж: 6 лет 8 месяцев
Сообщений: 27286

Создавать темы news_bot ® написал(а)
27-Май-2021 15:30


Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.В статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов сложившейся системы развития сотрудников внутри организации.Остальные части программы оценки готовности к трансформации:
SCRUM: Понимание и применение фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Гибкое управление продуктовыми направлениямиФасилитация встреч и мероприятийСпособ и характер организации встреч внутри группы людей определяет возможность личностного и командного роста. Фасилитация - искусство направления групповой дискуссии в конструктивное и продуктивное русло. Фасилитатор отвечает за планирование и организацию необходимого процесса, когда как группа людей отвечает за предоставление содержания с учетом своей экспертизы. Фасилитация помогает организовать события ориентированные на достижение цели в рамках эффективного использования времени, а также вовлечения участников в дискуссию (предоставление возможности всем высказать свое мнение, создание атмосферы где можно быть услышанным, создание атмосферы где владеешь принятыми решениями). ХарактеристикаМетод исследованияМетрикаРоль фасилитатораНаблюдение за выделением роли фасилитатора в компанииотсутствует выделение и признание роли на уровне компании - 0 балловроль фасилитатора проявляется у сотрудников с не руководящими функциями - 1 баллсотрудники с руководящими функциями выполняют роль фасилитатора - 3 баллаприсутствует выделение и признание роли на уровне компании - 5 балловЗнания фасилитатораНаблюдение за проявлением знаний фасилитатора в рамках:- Цель события
- Составные части темы для трансляции
- Бэкграунд и степень синхронизации участников
- Поведение участников в группах
- Набор используемых техник фасилитациислабо развития система знаний фасилитатора - 0 балловсильно развития система знаний фасилитатора - 5 баллов Навыки фасилитатораНаблюдение за проявлением навыков фасилитатора:- Ясное выражение мыслей
- Умение слушать, понимать быстро и фокусировать внимание на важном;
- Структурирование и ведение темы;
- Парафраз вклада участников
- Суммирование и визуализация основных моментов дискуссии
- Мотивация и подогрев участников
- Предоставление правил и инструкций события для участников
- Интеграция результатов смежных групп в общий процесс
- Управление таймингом
- Идентификация динамики группы и соответственная реакция
- Фиксация общего обзора событияслабо развития система навыков фасилитатора - 0 балловсильно развития система навыков фасилитатора - 5 балловПравила организацииНаблюдение за проявлением правил организации и проведения событий:- Цель события и ожидаемый результат;
- Содержание и программа события;
- Участники и их роли;
- Время проведения, длительность и место;Правила фасилитации не устанавливаются - 0 балловПравила фасилитации устанавливаются для событий - 3 баллаДля периодических событий , правила зафиксированы в едином месте (например confluence) - 5 балловТехники фасилитацииНаблюдение за проявлением различных техник при фасилитации событий:- Брейншторминг
- Консенсус
- Дискуссия
- Интервенция
- Фокус на повестку события
- Основные правила событиятехники фасилитации не выделяются и не используются - 0 балловограниченное использование техник фасилитации - 3 баллапроявление гибкости в использовании техник фасилитации в зависимости от ситуации - 5 баллов[ 0 - 19] - низкий результат, характеризующий слабо развитую культуру фасилитации событий в компании. При данном результате выделяется директивный способ организации, целью которого является трансляция задач от сотрудников с руководящими функциями без процессинга и обсуждения с исполнителями. Рекомендуется разработать программу в разрезе культивации философии фасилитации на уровне среднего менеджмента компании. [20 - 25] - высокий результат, характеризующий устоявшуюся культуру фасилитации событий внутри компании, целью которой является создание удобных механизмов для владельцев содержания. Данный способ организации событий предоставляет модель “встреча-развлечение”, на которой у участников формируются доверительные отношения, целеполагание и вовлеченность в ожидаемый результат. При данном результате рекомендуется сделать акцент на развитие личностных характеристик сотрудника с функциями фасилитатора. Методы развития продуктовых командНаличие в компании гибкой системы практик личностного и командного роста позволяет сформировать и укрепить устойчивую позицию HR-бренда, в которой сотрудник видит горизонт своего развития в контексте развития компании. Можно выделить следующие методы развития продуктовых команд:
  • Коучинг - метод тренировки, в процессе которой, устанавливаются цели для достижения. В свою очередь, коуч-тренер помогает команде достигнуть данные цели, используя знания предметной области, навыки межличностного общения и фасилитации.
  • Менторство - метод тренировки, при которой, происходит трансляция шаблона знаний и опыта от спонсора-ментора для формирования необходимых паттернов профессионального поведения. Для успешной реализации данного метода, необходимо наличие у ментора ярко выраженной экспертизы в предметной области и лидерские качества.
  • Терапия - метод, позволяющий сотруднику или продуктовым командам снять с себя психологические или физические симптомы профессиональной нагрузки с помощью выстроенного доверия и возможностью быть услышанным.
  • Тренинг - метод, при котором эксперт в предметной области делиться своим знанием и опытом с применением разработанных методических материалов. Целью данного процесса является предоставление новых знаний и инструментов для группы сотрудников за короткий промежуток времени.
  • Консультация - метод, позволяющий функциональным подразделениям компании или продуктовым направлениям получить независимую оценку эксперта для решения бизнес проблемы в части организации работ производственных направлений.
ХарактеристикаМетод исследованияМетрикаКоучингНаблюдение за принципом целеполагания команд продуктовых направленийотсутствует роль, которая помогает команде ставить и достигать цели - 0 балловкоманда проявляет принцип самоорганизации для установки цели - 1 баллвыделяется роль коуча, которая помогает команде ставить и достигать цели - 3 баллавыделяется роль коуча, признанная на уровне компании, которая помогает команде ставить и достигать цели - 5 балловМенторcтвоНаблюдение за проявлением данного метода при адаптации нового сотрудника или горизонтальном карьерном ростеотсутствует роль, которая помогает адаптироваться сотрудникам - 0 балловпроявление принципа самоорганизации при адаптации - 1 баллвыделяется роль ментора, которая помогает сотруднику с адаптацией - 3 баллавыделяется роль ментора, признанная на уровне компании, которая помогает сотруднику с адаптацией - 5 балловТерапияНаблюдение за существованием механизмов психологической разгрузкисотрудники не привыкли делиться переживаниями - 0 баллову сотрудников есть неофициальные каналы, где они могут поделиться переживаниями - 1 баллу сотрудников есть официальные каналы, где они могут поделиться переживаниями с возможностью быть услышанными компанией - 3 баллавыделяется роль сотрудника к которому можно обратиться за поддержкой и психологической разгрузкой - 5 балловТренингНаблюдение за подходами обмена знаниями и опытом внутри компаниивнутри компании тренинги не проводятся - 0 балловтренинги имеют несистемный характер проведения - 1 баллсуществует комьюнити экспертов для проведения тренингов - 3 балловсуществует комьюнити экспертов, поддерживаемого компанией, для проведения тренингов - 5 балловКонсультацияНаблюдение за подходами обмена знаниями и опытом снаружи компаниикомпания замкнулась в себе и ограничивает общение с внешним миром в части развития собственных подходов - 0 балловкомпания принимает активное участие в семинарах и воркшопах - 3 баллакомпания принимает активное участие в семинарах, существуют партнерские отношения с проверенными консультантами - 5 баллов[ 0 - 10] - низкий результат, характеризующий отсутствие у компании осмысленного подхода к развитию и адаптации кадров. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте испытательного срока; в случае умеренной корпоративной среды, наблюдается проявление низкой культуры развития сотрудников, как осознанный выбор компании для снижения затрат рынка низкотехнологичной продукции. При данном результате, целесообразность разработки программы обусловлена видением инвесторов в части долгосрочности нахождения компании на рынке, а также высокотехнологичностью продукции.[11 - 20] - средний результат, характеризующий ограниченный набор методов развития продуктовых команд или не системность их использования. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте одного года; в случае умеренной корпоративной среды, может проявляться фрустрация и стагнация в развитии профессиональных навыков и знаний у сотрудников. В первую очередь, рекомендуется сделать акцент на развитие менторства и системы тренингов для сотрудников.[21 - 25] - высокий результат, характеризующий зрелую систему развития и поддержки продуктовых команд. В арсенале компании имеются все доступные методы для формирования у сотрудников необходимого проактивного паттерна отношения к труду, новых навыков и знаний. При данном результате, компания осознаёт необходимость инвестицией в человеческий ресурс, так как он является потенциалом роста продуктовых направлений. Рекомендуется рассмотреть создание образовательного комплекса (аналоги GeekBrains, SkillFactory и т.д.) в периметре компании в целях становления и развития кадрового резерва. Стили управленияПодходы и стили лидерства определяют развитие команд в сторону директивного и процедурного или кооперативного и творческого взаимодействия. В силу того, что лидеры являются агентами изменений, их особенности личности и темперамента будут проецироваться на выстраиваемые процессы в продуктовой команде. Компании необходимо тщательно относиться к подбору сотрудников с руководящими функциями с позиции ярко выраженных стилей лидерства. ХарактеристикаМетод исследованияСтиль коучаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- оказывает поддержку сотрудникам
- предоставляет направление вместо прямых указаний
- ценит обучение как возможность роста
- спрашивает наводящие вопросы
- знает свои сильные и слабые стороныСтиль идеологаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- настойчивый
- стратегическое мышление
- склонный к риску
- воодушевляющий
- оптимистичный
- инновационный
- харизматичныйСтиль слугиНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- мотивация команды
- развитые навыки коммуникации
- персональная забота о команде
- стимулирует коллаборацию и вовлеченность
- привержен профессиональному росту командыСтиль автократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- самоуверенность
- целеустремленность
- речь чистая и последовательная
- следует правилам
- ценит стабильность
- ценит иерархичную среду
- ценит контролируемую рабочую средуСтиль невмешательстваНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- проявление эффективного делегирования
- верит в свободу решения
- предоставляет необходимые ресурсы и инструменты
- возьмет контроль над ситуацией если необходимо
- предоставляет конструктивную критику
- развивает лидерские качества у команды
- предоставляет автономную рабочую средуСтиль демократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ценит групповую дискуссию
- предоставляет всю необходимую информацию, когда принимает решение
- развивает среду, где все могут поделиться своими идеями
- рациональный и гибкий
- хороший посредникСтиль темпаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- устанавливает высокие стандарты профессионализма
- фокусируется на целях
- будет прыгать через головы для достижения цели
- высококомпетентный
- больше ценит производительность и результат, а не софт навыкиСтиль трансформатораНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- имеет уважение со стороны команды
- предоставляет моральную поддержку
- воодушевляет команду для достижения целей
- думает в плоскости общей картины
- креативный
- хорошо понимает потребности организацииCтиль операционныйНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ценит корпоративную структуру
- проявляет микроменеджмент
- не задает вопросы авторитету
- практичный и прагматичный
- ценит достижение целей
- проявляет модель противодействияCтиль бюрократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ориентированный на детали и задачи
- ценит правила и системность
- имеет высокие стандарты корпоративной этики
- проявляет упрямство
- проявляет высокую преданность компании
- собранный и дисциплинированныйОпределение интегральной шкалы оценки свойства “стили лидерства” не целесообразно, в связи с тем, что каждый стиль имеет место быть в зависимости от конъюнктуры и ниши рынка, которую занимает компания. Стоит отметить, что для компаний-стартапов, специализирующихся на выпуске новых продуктов на рынок для поиска устойчивой бизнес модели необходимо иметь самоорганизующуюся рабочую среду с идеологией, креативностью и свободой мысли. Для создания и поддержки данной среды, отлично подойдут лидеры мнения со следующими стилями: стиль идеолога, стиль слуги, стиль трансформатора, стиль темпа. В свою очередь, компании, нащупавшие устойчивую бизнес модель для своего продукта начинают искать возможности для его масштабирование на новые рынки и новых клиентов. Для осуществления данных целей, хорошо подойдут следующие стили лидерства: стиль коуча, стиль невмешательства, стиль демократа по отношению образованных продуктовых команд на этапе стартапа. Для развития продуктовых команд, противопоказано иметь лидеров с ярко выраженными стилями: стиль автократа, стиль операционный, стиль бюрократа. Данные стили будут сдерживать развитие продуктового направления и развитие самоорганизующихся команд из-за особенностей внутренних качеств лидера.
===========
Источник:
habr.com
===========

Похожие новости: Теги для поиска: #_upravlenie_razrabotkoj (Управление разработкой), #_agile, #_upravlenie_produktom (Управление продуктом), #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_scrum, #_agile, #_startup, #_razrabotka (разработка), #_transformatsija (трансформация), #_komanda (команда), #_mindset, #_razvitie (развитие), #_blog_kompanii_otr (
Блог компании ОТР
)
, #_upravlenie_razrabotkoj (
Управление разработкой
)
, #_agile, #_upravlenie_produktom (
Управление продуктом
)
, #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
)
Профиль  ЛС 
Показать сообщения:     

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 01-Ноя 03:52
Часовой пояс: UTC + 5