[Управление разработкой, Agile, Управление продуктом, Управление персоналом] SCRUM: Развитие сотрудников и продуктовых команд

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 7 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
27-Май-2021 15:30

Цитировать

Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.В статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов сложившейся системы развития сотрудников внутри организации.Остальные части программы оценки готовности к трансформации:
SCRUM: Понимание и применение фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Гибкое управление продуктовыми направлениямиФасилитация встреч и мероприятийСпособ и характер организации встреч внутри группы людей определяет возможность личностного и командного роста. Фасилитация - искусство направления групповой дискуссии в конструктивное и продуктивное русло. Фасилитатор отвечает за планирование и организацию необходимого процесса, когда как группа людей отвечает за предоставление содержания с учетом своей экспертизы. Фасилитация помогает организовать события ориентированные на достижение цели в рамках эффективного использования времени, а также вовлечения участников в дискуссию (предоставление возможности всем высказать свое мнение, создание атмосферы где можно быть услышанным, создание атмосферы где владеешь принятыми решениями). ХарактеристикаМетод исследованияМетрикаРоль фасилитатораНаблюдение за выделением роли фасилитатора в компанииотсутствует выделение и признание роли на уровне компании - 0 балловроль фасилитатора проявляется у сотрудников с не руководящими функциями - 1 баллсотрудники с руководящими функциями выполняют роль фасилитатора - 3 баллаприсутствует выделение и признание роли на уровне компании - 5 балловЗнания фасилитатораНаблюдение за проявлением знаний фасилитатора в рамках:- Цель события
- Составные части темы для трансляции
- Бэкграунд и степень синхронизации участников
- Поведение участников в группах
- Набор используемых техник фасилитациислабо развития система знаний фасилитатора - 0 балловсильно развития система знаний фасилитатора - 5 баллов Навыки фасилитатораНаблюдение за проявлением навыков фасилитатора:- Ясное выражение мыслей
- Умение слушать, понимать быстро и фокусировать внимание на важном;
- Структурирование и ведение темы;
- Парафраз вклада участников
- Суммирование и визуализация основных моментов дискуссии
- Мотивация и подогрев участников
- Предоставление правил и инструкций события для участников
- Интеграция результатов смежных групп в общий процесс
- Управление таймингом
- Идентификация динамики группы и соответственная реакция
- Фиксация общего обзора событияслабо развития система навыков фасилитатора - 0 балловсильно развития система навыков фасилитатора - 5 балловПравила организацииНаблюдение за проявлением правил организации и проведения событий:- Цель события и ожидаемый результат;
- Содержание и программа события;
- Участники и их роли;
- Время проведения, длительность и место;Правила фасилитации не устанавливаются - 0 балловПравила фасилитации устанавливаются для событий - 3 баллаДля периодических событий , правила зафиксированы в едином месте (например confluence) - 5 балловТехники фасилитацииНаблюдение за проявлением различных техник при фасилитации событий:- Брейншторминг
- Консенсус
- Дискуссия
- Интервенция
- Фокус на повестку события
- Основные правила событиятехники фасилитации не выделяются и не используются - 0 балловограниченное использование техник фасилитации - 3 баллапроявление гибкости в использовании техник фасилитации в зависимости от ситуации - 5 баллов[ 0 - 19] - низкий результат, характеризующий слабо развитую культуру фасилитации событий в компании. При данном результате выделяется директивный способ организации, целью которого является трансляция задач от сотрудников с руководящими функциями без процессинга и обсуждения с исполнителями. Рекомендуется разработать программу в разрезе культивации философии фасилитации на уровне среднего менеджмента компании. [20 - 25] - высокий результат, характеризующий устоявшуюся культуру фасилитации событий внутри компании, целью которой является создание удобных механизмов для владельцев содержания. Данный способ организации событий предоставляет модель “встреча-развлечение”, на которой у участников формируются доверительные отношения, целеполагание и вовлеченность в ожидаемый результат. При данном результате рекомендуется сделать акцент на развитие личностных характеристик сотрудника с функциями фасилитатора. Методы развития продуктовых командНаличие в компании гибкой системы практик личностного и командного роста позволяет сформировать и укрепить устойчивую позицию HR-бренда, в которой сотрудник видит горизонт своего развития в контексте развития компании. Можно выделить следующие методы развития продуктовых команд:

Коучинг - метод тренировки, в процессе которой, устанавливаются цели для достижения. В свою очередь, коуч-тренер помогает команде достигнуть данные цели, используя знания предметной области, навыки межличностного общения и фасилитации.
Менторство - метод тренировки, при которой, происходит трансляция шаблона знаний и опыта от спонсора-ментора для формирования необходимых паттернов профессионального поведения. Для успешной реализации данного метода, необходимо наличие у ментора ярко выраженной экспертизы в предметной области и лидерские качества.
Терапия - метод, позволяющий сотруднику или продуктовым командам снять с себя психологические или физические симптомы профессиональной нагрузки с помощью выстроенного доверия и возможностью быть услышанным.
Тренинг - метод, при котором эксперт в предметной области делиться своим знанием и опытом с применением разработанных методических материалов. Целью данного процесса является предоставление новых знаний и инструментов для группы сотрудников за короткий промежуток времени.
Консультация - метод, позволяющий функциональным подразделениям компании или продуктовым направлениям получить независимую оценку эксперта для решения бизнес проблемы в части организации работ производственных направлений.

ХарактеристикаМетод исследованияМетрикаКоучингНаблюдение за принципом целеполагания команд продуктовых направленийотсутствует роль, которая помогает команде ставить и достигать цели - 0 балловкоманда проявляет принцип самоорганизации для установки цели - 1 баллвыделяется роль коуча, которая помогает команде ставить и достигать цели - 3 баллавыделяется роль коуча, признанная на уровне компании, которая помогает команде ставить и достигать цели - 5 балловМенторcтвоНаблюдение за проявлением данного метода при адаптации нового сотрудника или горизонтальном карьерном ростеотсутствует роль, которая помогает адаптироваться сотрудникам - 0 балловпроявление принципа самоорганизации при адаптации - 1 баллвыделяется роль ментора, которая помогает сотруднику с адаптацией - 3 баллавыделяется роль ментора, признанная на уровне компании, которая помогает сотруднику с адаптацией - 5 балловТерапияНаблюдение за существованием механизмов психологической разгрузкисотрудники не привыкли делиться переживаниями - 0 баллову сотрудников есть неофициальные каналы, где они могут поделиться переживаниями - 1 баллу сотрудников есть официальные каналы, где они могут поделиться переживаниями с возможностью быть услышанными компанией - 3 баллавыделяется роль сотрудника к которому можно обратиться за поддержкой и психологической разгрузкой - 5 балловТренингНаблюдение за подходами обмена знаниями и опытом внутри компаниивнутри компании тренинги не проводятся - 0 балловтренинги имеют несистемный характер проведения - 1 баллсуществует комьюнити экспертов для проведения тренингов - 3 балловсуществует комьюнити экспертов, поддерживаемого компанией, для проведения тренингов - 5 балловКонсультацияНаблюдение за подходами обмена знаниями и опытом снаружи компаниикомпания замкнулась в себе и ограничивает общение с внешним миром в части развития собственных подходов - 0 балловкомпания принимает активное участие в семинарах и воркшопах - 3 баллакомпания принимает активное участие в семинарах, существуют партнерские отношения с проверенными консультантами - 5 баллов[ 0 - 10] - низкий результат, характеризующий отсутствие у компании осмысленного подхода к развитию и адаптации кадров. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте испытательного срока; в случае умеренной корпоративной среды, наблюдается проявление низкой культуры развития сотрудников, как осознанный выбор компании для снижения затрат рынка низкотехнологичной продукции. При данном результате, целесообразность разработки программы обусловлена видением инвесторов в части долгосрочности нахождения компании на рынке, а также высокотехнологичностью продукции.[11 - 20] - средний результат, характеризующий ограниченный набор методов развития продуктовых команд или не системность их использования. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте одного года; в случае умеренной корпоративной среды, может проявляться фрустрация и стагнация в развитии профессиональных навыков и знаний у сотрудников. В первую очередь, рекомендуется сделать акцент на развитие менторства и системы тренингов для сотрудников.[21 - 25] - высокий результат, характеризующий зрелую систему развития и поддержки продуктовых команд. В арсенале компании имеются все доступные методы для формирования у сотрудников необходимого проактивного паттерна отношения к труду, новых навыков и знаний. При данном результате, компания осознаёт необходимость инвестицией в человеческий ресурс, так как он является потенциалом роста продуктовых направлений. Рекомендуется рассмотреть создание образовательного комплекса (аналоги GeekBrains, SkillFactory и т.д.) в периметре компании в целях становления и развития кадрового резерва. Стили управленияПодходы и стили лидерства определяют развитие команд в сторону директивного и процедурного или кооперативного и творческого взаимодействия. В силу того, что лидеры являются агентами изменений, их особенности личности и темперамента будут проецироваться на выстраиваемые процессы в продуктовой команде. Компании необходимо тщательно относиться к подбору сотрудников с руководящими функциями с позиции ярко выраженных стилей лидерства. ХарактеристикаМетод исследованияСтиль коучаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- оказывает поддержку сотрудникам
- предоставляет направление вместо прямых указаний
- ценит обучение как возможность роста
- спрашивает наводящие вопросы
- знает свои сильные и слабые стороныСтиль идеологаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- настойчивый
- стратегическое мышление
- склонный к риску
- воодушевляющий
- оптимистичный
- инновационный
- харизматичныйСтиль слугиНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- мотивация команды
- развитые навыки коммуникации
- персональная забота о команде
- стимулирует коллаборацию и вовлеченность
- привержен профессиональному росту командыСтиль автократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- самоуверенность
- целеустремленность
- речь чистая и последовательная
- следует правилам
- ценит стабильность
- ценит иерархичную среду
- ценит контролируемую рабочую средуСтиль невмешательстваНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- проявление эффективного делегирования
- верит в свободу решения
- предоставляет необходимые ресурсы и инструменты
- возьмет контроль над ситуацией если необходимо
- предоставляет конструктивную критику
- развивает лидерские качества у команды
- предоставляет автономную рабочую средуСтиль демократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ценит групповую дискуссию
- предоставляет всю необходимую информацию, когда принимает решение
- развивает среду, где все могут поделиться своими идеями
- рациональный и гибкий
- хороший посредникСтиль темпаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- устанавливает высокие стандарты профессионализма
- фокусируется на целях
- будет прыгать через головы для достижения цели
- высококомпетентный
- больше ценит производительность и результат, а не софт навыкиСтиль трансформатораНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- имеет уважение со стороны команды
- предоставляет моральную поддержку
- воодушевляет команду для достижения целей
- думает в плоскости общей картины
- креативный
- хорошо понимает потребности организацииCтиль операционныйНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ценит корпоративную структуру
- проявляет микроменеджмент
- не задает вопросы авторитету
- практичный и прагматичный
- ценит достижение целей
- проявляет модель противодействияCтиль бюрократаНаблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:- ориентированный на детали и задачи
- ценит правила и системность
- имеет высокие стандарты корпоративной этики
- проявляет упрямство
- проявляет высокую преданность компании
- собранный и дисциплинированныйОпределение интегральной шкалы оценки свойства “стили лидерства” не целесообразно, в связи с тем, что каждый стиль имеет место быть в зависимости от конъюнктуры и ниши рынка, которую занимает компания. Стоит отметить, что для компаний-стартапов, специализирующихся на выпуске новых продуктов на рынок для поиска устойчивой бизнес модели необходимо иметь самоорганизующуюся рабочую среду с идеологией, креативностью и свободой мысли. Для создания и поддержки данной среды, отлично подойдут лидеры мнения со следующими стилями: стиль идеолога, стиль слуги, стиль трансформатора, стиль темпа. В свою очередь, компании, нащупавшие устойчивую бизнес модель для своего продукта начинают искать возможности для его масштабирование на новые рынки и новых клиентов. Для осуществления данных целей, хорошо подойдут следующие стили лидерства: стиль коуча, стиль невмешательства, стиль демократа по отношению образованных продуктовых команд на этапе стартапа. Для развития продуктовых команд, противопоказано иметь лидеров с ярко выраженными стилями: стиль автократа, стиль операционный, стиль бюрократа. Данные стили будут сдерживать развитие продуктового направления и развитие самоорганизующихся команд из-за особенностей внутренних качеств лидера.
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_upravlenie_razrabotkoj (Управление разработкой), #_agile, #_upravlenie_produktom (Управление продуктом), #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_scrum, #_agile, #_startup, #_razrabotka (разработка), #_transformatsija (трансформация), #_komanda (команда), #_mindset, #_razvitie (развитие), #_blog_kompanii_otr (
Блог компании ОТР
), #_upravlenie_razrabotkoj (
Управление разработкой
), #_agile, #_upravlenie_produktom (
Управление продуктом
), #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 28-Сен 09:20
Часовой пояс: UTC + 5