[Управление разработкой, Управление проектами, Agile, Управление продуктом] Как гибкие методы разработки помогают создавать стратегию для бизнеса

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
15-Окт-2020 18:31

Цитировать

Между гибкой разработкой и стратегией есть конфликт: либо мы намечаем долгосрочную цель и идем к ней, либо постоянно подстраиваемся под меняющиеся условия. Такой тезис можно услышать на конференциях или в разговорах с предпринимателями. На самом деле, стратегия может строиться по agile-принципам. Владимир Алешин, руководитель департамента образовательных инициатив ВКонтакте, рассказал, как принципы гибкой разработки помогают создавать стратегию, которая не устаревает в быстро меняющемся мире.Стратегия — не золотая пилюля и не универсальный инструмент. Необходимо понимать, зачем она вам и что вы с ее помощью хотите достичь — причем понимать это надо еще до того, как вы начнете что-то делать. Возможно, чтобы добиться бизнес-целей, вам достаточно просто поискать готовые решения или фаундеры уже всё придумали, а вам надо структурировать их мысли и донести до всех сотрудников — то есть внедрить и легитимизировать уже готовую стратегию. Еще нередко стратегию воспринимают как некую обязательную формальность: «Конечно, нам нужна стратегия. Как мы без нее? Ведь она есть у всех». Поэтому для начала пообщайтесь с ключевыми стейкхолдерами и поймите, зачем вашей компании стратегия. Если окажется, что у вас более простые задачи, то не стоит «стрелять из пушки по воробьям» — реализация стратегического процесса повлечет за собой полную трансформацию компании.

Мы проводим исследование о том, как компании работают со стратегией и подготовили опрос — он займет не больше 20 минут, а в качестве бонуса пришлем большую подборку полезных материалов о стратегии. Результатами опроса поделимся со всеми.

Как раньше создавали стратегию

Лидеры собирались на стратсессию и представляли какое-то светлое будущее — фактически, галлюциировали.
После стратсессии они несколько месяцев декомпозировали задачи на разные структурные подразделения.
Декомпозированные задачи собирали в один документ, синтезировали стратегию.
Еще через несколько месяцев совет директоров утверждал стратегию.
В итоге к реализации подходили только через полгода — а за это время контекст очень сильно менялся.

Как мы видим, стандартный процесс устарел и уже не отвечает современным вызовам рынка.Как же поступить иначе? Давайте посмотрим на классику — в ИТ давно существует подход Waterfall. Он состоит из пяти шагов:

Requirements. Определение требований.
Design. Проектирование.
Implementation. Воплощение.
Verification. Тестирование и отладка.
Maintenance. Поддержка.

Так можно двигаться и в стратегическом процессе — и многие осуществляли это на практике. Но фактически чаще происходило следующее: брали стратегическое видение, быстро декомпозировали его и потом сразу запускали в работу, начинали последовательно реализовывать стратегию. В таком процессе терялся цикл обратной связи — общение с настоящими пользователями и клиентами, петли научения системы. В итоге компания могла оказаться совсем не в том светлом будущем, в которое хотела прийти. Опять не то.

С чего начинается стратегияСтратегический процесс всегда должен начинаться с видения и миссии, то есть с ответа на вопрос, зачем существует ваш бизнес или продукт. К сожалению, фаундеры часто заканчивают стратегический процесс на этом этапе — особенно в небольших и средних компаниях. Им кажется, что это и есть стратегия. На самом деле такая «стратегия» — просто галлюцинация, потому что не может быть стратегии без нормальной постановки целей. В разных бизнесах я нередко наблюдал одну и ту же ошибку: в качестве стратегической цели выбирали «кратный рост по выручке с обеспечением безубыточности с учетом фокуса на качестве продукта». Такая цель никуда не годится — необходимо провести нормальное целеполагание, а цели должны быть:

понятными;
достижимыми;
не противоречащими друг другу и самим себе.

И в идеале они должны быть SMART — это не обязательно, но к этому точно стоит стремиться. Когда цели поставлены, надо разобраться, достижимы они или нет, протестировать их, сверить с рынком, сопоставить свою картину мира с реальностью. Без этого не стоит приступать к стратегии.

Лучше всего — agile-методикиЧтобы стратегия не превратилась в неповоротливую махину, необходимо совершить внутренний переход от последовательной реализации стратегии к пониманию стратегического процесса как процесса постоянных инкрементов. И такой процесс для ИТ не является чем-то новым и неизведанным — на этой логике основаны lean startup и agile-методологии. В них приоритет отдается удовлетворению потребностей заказчика, а изменение требований приветствуется даже на поздних этапах разработки. Agile-манифест говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика (в случае стратегии — всех стейкхолдеров). Еще манифест описывает изменяющуюся систему, в которой наша задача — находить ответы на вызовы каждого конкретного момента. Тогда возникает закономерный вопрос: а зачем вообще разрабатывать стратегию — надо сразу действовать, ничего не планируя. Но такой подход не работает.Говоря об agile, я имею в виду логику формирования стратегии, в которой появляются инкременты, цикл обратной связи и бэклог. В этом случае процесс работы со стратегией полностью меняется: из стратегического бэклога мы собираем спринты, реализуем стратегию через итерации и быстро получаем инкременты в продукте. А если что-то меняется, мы подстраиваем методы формирования следующих итераций под новый контекст. В agile-стратегии Product Owner становится стратегом и отвечает за то, чтобы в конце каждого спринта был какой-то бизнес-результат. Причем не просто фича или фрагмент кода, а именно то, что влияет на бизнес: выход на новый рынок, новое продуктовое направление, оптимизированный бизнес-процесс.Чтобы реализовать такой подход понадобится agile-трансформация ролей.

Product Owner — стратег.
Стейкхолдеры — все пользователи стратегии, а не только пользователи продукта.
User story включают потребности всех стейкхолдеров.
Спринт приносит бизнес-результат.
В конце спринта система учится, получает обратную связь.

В стратегическом процессе спринты должны быть длиннее, чем в классическом SCRUM, — до трех месяцев. Но самое главное изменение в работе со стратегией не в этом: если стратегический блок понятен, направлен на конкретные цели и согласуется с видением и миссией компании, то стратегию надо сразу брать в работу, а сама стратегия становится своеобразным бэклогом, задачи из которого можно выполнять параллельно.Раньше стратегия была монолитом, а предложенный концепт предполагает изменение по аналогии с эффективными agile-механиками. Стратегия трансформируется в процесс работы со стратегическим бэклогом — живым и связанным с актуальными потребностями всех стейкхолдеров.Как работает agile-стратегия

Стратег отвечает за стратегический бэклог и циклы.
По мере приоритизации в команды отдаются блоки стратегий или целей, которые сразу берутся в работу.
Короткими циклами до квартала закрываются бизнес-спринты и собирается обратная связь от стейкхолдеров.
Каждый закрытый блок реализованной стратегии — новый виток S-curve.

В этом случае задача организации — добавлять витки S-curve, это и будет цикл реализации стратегического бэклога.

Если у компании есть разные продуктовые направления, то надо декомпозировать стратегию до их уровня: сделать так, чтобы в каждом был свой стратег, который наполняет стратегический backlog. Еще хорошее решение — создавать мобильные команды для быстрого запуска продуктовых стратегий.

Чтобы agile-стратегия на самом деле работала, недостаточно просто «сделать домашнюю работу» и все прописать. Для этого есть два обязательных условия.

Надо полностью трансформировать компанию и перейти от понимания организации как механизма к пониманию организации как организма.
Синхронизация на уровне лидерства. Если приоритеты расставлены правильно, то уже не надо постоянно отвлекать руководителя согласованиями и вопросами, потому что логика принятия решений включена в процесс и все должны синхронизироваться друг с другом и понимать, в какой точке они сейчас находятся.

Пять слонов agile-организации

Стратегия. Единый вектор и целеполагание. North Star Metrics, общее видение, помощь и аллокация ресурсов.
Структура. Сеть empowered-команд. Плоская структура и четко выстроенные роли. Партнерство и экосистема. Fit-for-purpose-функции.
Процесс. Быстрые циклы принятия решений и обучения. Короткие продуктовые циклы, стандартные процессы, прозрачность, постоянное обучение.
Люди. Динамичная модель, поощряющая страсть к делу. Развитое лидерство, предпринимательский дух, мобильность ролей. Искать лучших на рынке или выращивать их самим.
Технологии. Свежая архитектура, новейшие процессы разработки и внедрения. Нельзя сделать agile-организацию на устаревших технологиях и инфраструктуре.

Как оказаться в agileТрансформация — это часть стратегии. Начать надо с видения и правильного целеполагания: что будет, если мы окажемся в конечной точке? Менеджер должен смело брать на себя ответственность и говорить, что мир изменился, что надо идти к новому, быть стать евангелистом новых подходов, постоянно раскачивать систему, менять ее под запросы времени.
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_upravlenie_razrabotkoj (Управление разработкой), #_upravlenie_proektami (Управление проектами), #_agile, #_upravlenie_produktom (Управление продуктом), #_strategija (стратегия), #_gibkie_metodologii (гибкие методологии), #_agile, #_waterfall, #_kaskad (каскад), #_blog_kompanii_productsense (
Блог компании ProductSense
), #_upravlenie_razrabotkoj (
Управление разработкой
), #_upravlenie_proektami (
Управление проектами
), #_agile, #_upravlenie_produktom (
Управление продуктом
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 22-Ноя 20:28
Часовой пояс: UTC + 5