[Agile, Управление персоналом] Ценнее, еще ценнее

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
03-Июл-2021 16:33

Цитировать

Управление по ценностям: когда это мода, а когда — необходимость?Что такое ценности?Когда человек действует — принимает решения, договаривается с людьми, нарушает договоренности и т. д. – им нечто движет. Это нечто – система его убеждений, и ядро этой системы – ценности. Именно на основе ценностей человек организует себя.Рассмотрим пример. Вот Василий – он талантлив, амбициозен и затеял собственный проект. Его модель поведения, его установки оказываются выигрышными в определенных обстоятельствах. Проект растет, у него появляется команда, он ей делегирует выполнение различных функций. Кроме одной! Принятие важных решений он оставляет за собой. И однажды ощущает себя «узким горлышком». Даже такой умный и талантливый человек как Василий, не может разорваться – решений нужно принимать так много, что его одного уже не хватает.Но как делегировать сотрудникам принятие решений тоже? Они-то сотканы из других убеждений, и принимают более слабые решения, чем он сам. В это время у многих руководителей появляется мысль: «И почему я не могу себя клонировать? Было б меня десять, мы бы такую замечательную компанию замутили!..»

Управление с помощью ценностей приобретает для компании актуальность, когда в ней встает вопрос о делегировании принятия решений. До того все разговоры вроде «в нашей корпорации главная ценность – клиентоориентированность» или «мы поощряем в сотрудниках предпринимательский дух» — только дань моде.

Польза для компанииДля чего компании ценности? Чтобы решения принимались быстрее и их сразу начинали реализовывать. Причем, как правило, речь идет о вопросах, связанных не с операционной деятельностью, а с развитием. Операционные, то есть стандартные действия, как правило, прописаны в регламентах. А когда возникает нестандартная ситуация, сотрудники обычно не знают, что делать, и бегут к начальнику. Вопрос может быть каким угодно – от замены принтера на более производительный до привлечения нового поставщика или появления у конкурента нового продукта, рвущего рынок. А начальник в это время занят, недоступен или тоже не может ничего решить и обращается к начальству уровнем выше.В современных условиях, когда нестабильность уже стала нормой, скорость решения вопросов становится критически важной. На рынках конкурируют не продукты, а модели управления.

Управление по ценностям – технология, позволяющая вовлекать сотрудников в процессы развития компании. Где возникает инициатива со стороны конкретного человека, где он чувствует свою ответственность за общее дело и получает возможность реализации своих начинаний на рабочем месте, — там управление по ценностям актуально.

Вовлечение сотрудников, делегирование им принятия решений означает замену жесткого контроля на доверие. Без доверия руководителя к сотрудникам, а сотрудников к руководителю никакого делегирования принятия решений не получится. Правда, это условие необходимое, но недостаточное. Доверие должно реализовываться через готовность сотрудника принимать на себя риски и ответственность, особенно при решении нестандартных вопросов.И еще. Когда решения принимает первое лицо, у него есть власть и доступ к ресурсам. А у сотрудников? При переходе к управлению по ценностям сотрудники должны также получать доступ к ресурсам: финансовым, временнЫм – например, они должны иметь возможность на время «выпасть» из текущей работы.Польза для сотрудниковБудем откровенны – большинство людей не любят брать на себя ответственность. Чтобы ее взять, им нужна опора, дабы человек мог сказать себе: «Это не просто мой выбор. Я действую в соответствии с нашей корпоративной политикой». И чтобы при разборе полетов он мог сказать уже другим: «Я пошел на риск, но в соответствии с нашими ценностями, нашим культурным кодом».Кстати, вытащить этот код из первого лица компании – задача непростая, даже если поместить его в томограф или провести с ним глубинное интервью. Он ведь может сам не осознавать, что им движет. Но именно с него вольно или невольно берут пример остальные сотрудники: «Он ведь добился успеха, значит, его модель поведения – правильная».

Поэтому задача лидера на этапе внедрения управления по ценностям – действительно быть образцом для подражания, формировать корпоративную культуру, транслировать свой культурный код остальным.

IT как примерЕсли компания находится на традиционном рынке, где добавленная стоимость создается путем доступа к ресурсу, особенно монопольному (нефть), то в управлении по ценностям особенно нет нужды. Оно может оказаться даже вредным для руководства. Люди здесь ресурс – порождают расходы, которые нужно сокращать.Но там, где полезность для клиента создают люди, где от их персонального отношения к делу что-то зависит, где среда неоднозначная, требующая нестандартного реагирования, где требуется включенность в ситуацию – там без управления по ценностям тяжело. И оказывается, люди – не ресурс, а капитал, создающий прибавочную стоимость. Поэтому, конечно, IT-бизнес первым приходит в голову, когда речь заходит об управлении по ценностям.Например, в компании Spotify (цифровой музыкальный сервис) работают около тысячи разработчиков — и там нет босса в традиционном понимании. Невозможно в ручном режиме управлять разработкой такой сложности. Там каждый человек на своем месте самостоятельно принимает необходимые решения.

IT-бизнес первым перешел на гибкое управление проектами, и Agile манифест – главный документ гибкого подхода к управлению проектами представляет собой декларацию четырёх ценностей.

Но у отрасли есть и обратная сторона: в ней задействованы люди несколько аутичного склада, с невысоким уровнем эмпатии, склонные к излишней критичности. Они имеют дело с машинами: «Написал код – тот будет исполнен буквально. Машина не станет его понимать по-своему из-за того, что поругалась с подругой». Многим айтишникам не очень понятен человек: напишешь пошаговую инструкцию – а пользователь совершит все возможные ошибки. Отсюда специфические айтишные анекдоты про тупых «ю-зверей». Поэтому продвинутость IT-сферы не снимает необходимости работать с людьми.Борьба противоположностейИ все же на примере именно IT можно объяснить едва ли не самый важный секрет управления с помощью ценностей. Они не живут сами по себе, каждая ценность конкурирует с другими, даже конфликтует. Вопрос в том, какая в конкретной ситуации окажется в приоритете. Например, компания декларирует, что важны качество, клиентоориентированность и принцип «точно вовремя». Но потом приходится выбирать: сделать вовремя, но некачественно, или качественно, но не вовремя. А с этим конкретным клиентом вообще не хочется быть клиентоориентированным.Тут важно нащупать это ключевое противоречие и решить: «Если оно возникает, как мы его будем разрешать?».Давайте взглянем на Agile-манифест. Вот он:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плануТо есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

Представим себе ситуацию. Клиент звонит в IT-компанию, которая ранее внедряла у него CRM-систему. Причем обращается не в службу поддержки, а к знакомому айтишнику, с которым раньше взаимодействовал: «У нас тут такая-то проблема». Айтишник оказывается перед выбором: переадресовать клиента в службу поддержки — в полном согласии с прописанной процедурой, или сначала вникнуть в суть вопроса. Вполне может оказаться, что в системе возникла критическая ошибка и стандартный путь отработки инцидента может обойтись слишком дорого для бизнеса клиента. Это не значит, что процедуры не важны. Но приоритет все же отдан другому.

Если в расшифровке ценностей использовать формулу «А важнее Б», где А и Б – важные для компании сущности, то такие формулировки действительно будут работать в условиях неоднозначного – ценностного выбора.

В нынешнее непростое времяНа дворе кризис. В кризис, как правило, работают жесткие формы управления: «Так, демократию сворачиваем, все централизуем, никакой самодеятельности на местах». Обычно через смутное время компании (и государства) проходили «на волевом усилии» с максимально жестким, порой авторитарным управлением. Это позволяет максимально мобилизовать имеющийся ресурс. Но похоже, сейчас мы столкнулись не просто с кризисом, который можно пережить «и все будет как раньше», а с новой реальностью. Дальше все будет не «как раньше», а как сейчас: шквал изменений и сплошная неопределенность. Централизация уже не помогает.Одним из элементов этой новой реальности стало повсеместное распространение удаленной работы. А значит, контролировать сотрудников, «заглядывать им в мониторы» стало труднее, чем в эпоху «опенспейсов». И для самих сотрудников возникла необходимость организовывать себя. Управлять временем работы и временем отдыха. Регулировать поток коммуникаций. Задавать приоритеты. Определять границы рабочего времени. Самостоятельно делать то, что до этого делал «Босс», или устоявшиеся процессы.

Именно управление по ценностям позволяет сотрудникам обрести внутренний стержень, понимание того, что и как правильно делать.

Ловушки и опасностиУ всего есть своя цена, у управления по ценностям – тоже.Еще одна реальная история. Руководитель некой компании внедрил у себя Аgile – и оказалось, что команды без него прекрасно обходятся. А для него была важна самореализация, ощущение, что у него есть ученики, падаваны, что это он думает, принимает замечательные решения, а остальные на него смотрят и реализуют его задумки. В общем, он потерял любимую игрушку.

Управление по ценностям слабо совместимо с ручным управлением и гипертрофированным контролем.

Немного футурологииЯ вижу два вектора, уж простите за пафос, развития человечества.Первый связан с повсеместным распространением искусственного интеллекта (ИИ) и обработкой больших данных. Сегодня, если в компании есть один главный показатель – прибыль или, скажем, время подачи такси – то можно построить управление с ИИ, который оптимизирует систему по данному параметру. Примеры уже есть – те же «Яндекс.Такси» или Uber прекрасно оптимизируют транзакционные издержки миллионов пользователей платформы (клиентов и водителей).В дальнейшем человечество может полностью отдать бразды правления искусственному интеллекту, решив, что он справляется с управленческими задачами лучше людей. Появится эдакий цифровой оракул, кибернетический повелитель. Мы выстроим цивилизацию, где каждая вещь и каждый человек оставляет цифровой след. Это позволит создать цифровую модель мира, основанную на больших данных. За каждого агента такой системы, решение будет принимать ИИ. Человеку нужно будет довериться Платформе и послушно выполнять её указания. При таком сценарии нет места ни ценностям, ни человеческому капиталу. И скорее всего, человек скоро будет вытеснен из системы разделения труда.

Что остается человеку? Быть потребителем. Человек получит некую сумму безусловного базового дохода и понесет ее на рынок, где им будут управлять через таргетированную рекламу. Вот и всё! «Тебя просчитали» – ничего человеческого не остается.

Вектор второй. Если эффективность системы не сводима к единственному показателю, получаем пространство парето-оптимальных состояний без единственного однозначного максимума. Машина здесь не сможет сказать: «Вот это лучше, чем то»: выбор на основании формальных признаков невозможен. А люди смогут – на основе ценностей. За примерами ходить недалеко. Во время пандемии можно было запереть всех по домам (строгий локдаун). Это означало бы низкую смертность, но колоссальные проблемы в экономике. А можно было вводить предельно мягкие меры, что хорошо для экономики, но повышает смертность. Между этими полюсами возможны некоторые промежуточные состояния — но выбрать их должны люди, понимая последствия, беря на себя ответственность. Лично я не готов эту ответственность делегировать машине.

Во втором сценарии «человеки» важны, они могут создавать бОльшую ценность, чем машины — это творчество, эмпатия, общение, принятие решений в сложных неоднозначных обстоятельствах… Нужно понять, в чем эта ценность, и доверить людям строить бизнес с человеческим лицом.

Это глобальный челлендж нынешней цивилизации, выбор, кто сложнее, ИИ или человек. Остальные – производные от него. Краткое резюме

Управление с помощью ценностей приобретает для компании актуальность, когда в ней встает вопрос о делегировании принятия решений.
Эта технология позволяет развивать компанию и вовлекать сотрудника в процессы развития. Управление по ценностям актуально там, где возникает инициатива со стороны конкретного человека, где он чувствует свою ответственность за общее дело и получает возможность реализации своих начинаний на рабочем месте.
Задача лидера на этапе внедрения управления по ценностям – быть образцом для подражания, формировать корпоративную культуру, развивать доверие, транслировать свой культурный код остальным.
Ценности конфликтуют друг с другом. Необходимо найти эти конфликты и решить: «Если противоречие возникает, мы его решаем так-то: из А и Б предпочтение отдаём А, хотя А и Б для нас важны».
Управление по ценностям плохо совместимо с гипер контролем и ручным управлением.
Управление по ценностям позволяет сотрудникам обрести внутренний стержень, понимание того, что и как правильно делать.
Система на основе искусственного интеллекта не способна сделать выбор, когда оптимизация проходит по нескольким критериям. А люди могут — на основе ценностей.

===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_agile, #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_upravlenie_po_tsennostjam (Управление по ценностям), #_agile, #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 22-Ноя 12:19
Часовой пояс: UTC + 5