[Управление проектами, Управление персоналом] #003 Делегирование. Основы
Автор
Сообщение
news_bot ®
Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286
Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.
Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.Что можно делегироватьЧто нельзяРутина (тестирование, перенос задач в тикет-тсистему)Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатовСпециализированная работа (программирование, дизайн)Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказанияПодготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характераГорящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку
Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
§ 2.2.2 Устно или письменноИ тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:
- Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.
- Подчиненному сложно запомнить множество деталей.
- Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.
- Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.
Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:
- Требует планирования времени на делегирование.
- У подчиненного нет возможности уточнить задание.
- У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.
Лучше работают гибридные вариантыТекст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.
Совет для прокачки стиля письменных постановокВыработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.§ 2.2.3 Список «Поручил-контролирую» и сроки о сроках
При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).
Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегированиеТуалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.
Таким образом, у туалетного делегирования три признака:
- НеформальноЗадача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.
- КонкретноЗадача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.
- БезвозвратноПоставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.
Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.Пересаживание обезьянПересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.
РешениеИзбегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. ВидеоИзвините, данный ресурс не поддреживается. :( Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.Начало | #002 |
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:
- [Управление проектами, Учебный процесс в IT, Робототехника, Научно-популярное] Как организовать локальный чемпионат по робототехнике и сделать его традиционным (vol. 3)
- [Управление персоналом, Карьера в IT-индустрии] 30 марта: HoRosho Meetup Online для IT HR
- [Контент-маркетинг, Управление персоналом, Социальные сети и сообщества] Хабр ищет новостников, авторов и кураторов
- [] Как заказать восстановление данных RAID массива через Интернет
- [Управление персоналом] Трудности роста. Почему вашей компании стоит задуматься о data-driven подходе и как мы применяем его в ЕРАМ
- [Управление персоналом, Законодательство в IT, Карьера в IT-индустрии] «Вам здесь больше не рады...» Или что делать, если вы думаете, что работаете здесь, а начальник думает, что уже нет
- [Управление персоналом, Карьера в IT-индустрии, Читальный зал] Каким должен быть ИТ-лидер в 2021 году. Версия Gartner (перевод)
- [Управление персоналом, Карьера в IT-индустрии, Лайфхаки для гиков] Как добраться до людей, когда тебя нанимает робот
- [Профессиональная литература, Управление разработкой, Управление продуктом, Управление персоналом, Читальный зал] Коты и лебеди на выпасе: листаем книги для введения в профессию менеджера
- [Управление проектами, Управление продуктом] Легко ли быть рок-звездой, если ты IT-шник и почему вам тоже полезно заниматься музыкой
Теги для поиска: #_upravlenie_proektami (Управление проектами), #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_delegirovanie (делегирование), #_upravlenie (управление), #_upravlenie_proektami (управление проектами), #_upravlenie_personalom (управление персоналом), #_upravlenie_proektami (
Управление проектами
), #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
)
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 22-Ноя 13:47
Часовой пояс: UTC + 5
| Автор | Сообщение |
|---|---|
|
news_bot ®
Стаж: 6 лет 9 месяцев |
|
|
Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.  Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила  Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.Что можно делегироватьЧто нельзяРутина (тестирование, перенос задач в тикет-тсистему)Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатовСпециализированная работа (программирование, дизайн)Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказанияПодготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характераГорящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
Совет для прокачки стиля письменных постановокВыработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
 При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).  Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегированиеТуалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.  Таким образом, у туалетного делегирования три признака:
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х. РешениеИзбегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. ВидеоИзвините, данный ресурс не поддреживается. :( Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.Начало | #002 | =========== Источник: habr.com =========== Похожие новости:
Управление проектами ), #_upravlenie_personalom ( Управление персоналом ) |
|
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 22-Ноя 13:47
Часовой пояс: UTC + 5