[Управление проектами, Управление персоналом, Бизнес-модели] Мы компания в айти

[Управление проектами, Управление персоналом, Бизнес-модели] Мы компания в айти — нам всё равно, куда идти

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
18-Фев-2021 00:31

Цитировать

«Забудь дедукцию, давай продукцию», — эту формулу я усвоил сразу после окончания института. Тогда я ещё был финансистом и мир науки и образования меня буквально выкинул в мир бизнеса. Я ждал матриц, проектных структур, менеджмента строго по Мескону и Хедоури, а получил «твою мать, какого х** бюджет не сводится, давай, подрисуй цифирь и отправим это уже главнюкам». Вооот, а это была компания на 120 человек с чистой прибылью в пару сотен миллионов. Это было начало 2008 года, который компания пережила, сократив 23 человека. А вот декабрь 2014-го стал последним месяцем существования всего холдинга. Я, уже большой чувак, понимал, что это всё — результат череды управленческих ошибок. К тому времени я работал сисадмином в ИТ-компании и был уверен, что здесь всё будет круто. Сменив три ИТ-компании, я понял, что айтишники при всей инженерной стройности управляют и развиваются без вектора. И знаете, сейчас меня это тревожит.Короче, я вам щас про реальный менеджмент затру. Субъективно.

Так что меня тревожит?Когда у компании нет вектора, она выглядит беззащитной. 2020 год вдарил по многим компаниям с ноги, ИТ-компании пощадил и всего лишь ударил кулаком в грудь. Но это мог быть нокаут.О каком векторе идёт речь?В теории менеджмента это называется стратегией. Эта штука есть у крупных компаний, корпораций, зарубежных гигантов. И она же начисто игнорируется большинством остальных. И правда — зачем тратить силы, время, деньги на работу над этим вектором, когда можно развиваться и так? Увы, «так» не получится. Вот что выпадает из поля зрения нашей ИТ-среды.Мы гибкие — именно это заявляют компании, когда внешняя среда заставляет их меняться. Но это не гибкость, это приспосабливаемость постфактум, то есть реактивная позиция: что-то случилось, мы реагируем, но у нас нет плана на какие-то экстремальные вызовы. Да, нельзя предсказать ковид или извержение Эйяфьятлайокудля, но можно сформулировать общие последствия для большинства ситуаций и внешних катаклизмов: экономический спад, снижение покупательной способности, подорожание объектов инфраструктуры и оборудования, политические риски, необходимость стрессового управления персоналом и т. д.Мы человекоориентированные. Фиг там! Провозглашённая HR-ами человечность разбивается о первый же кризис: если компании нужна оптимизация штата и нужны сокращения, те же улыбчивые девушки из отдела работы с персоналом будут выдавать вам трудовые книжки и прогибать вас под «уход по собственному», «ведь на любого человека статья ТК РФ найдётся, ты в октябре три раза опоздал». Мы богатые. Да, многие компании в ИТ по-настоящему прибыльны и богаты. Но почему-то в кризис они начинают оптимизировать всё: от персонала до заработной платы и затрат на питание, тренажёрки и ДМС, потому что они не понимают, сколько им понадобится и когда это закончится. Нет видения на будущее, нет стратегии, поэтому проще всего резать косты и закрывать проекты. Мы лояльные. Наш офис — настоящий социальный объект: правильное питание и фрукты, тренажёры, уголки шахмат и музыки по интересам, живые стены и даже капсульные спальные места. Нет, ребята, спасибо: я лучше залью чайный пакетик кипятком в офисе небольшой компании, где не будут пытаться выстроить конвейер по выкачиванию моего личного времени и удержания на мотивации «нигде так не будет». Индексируйте заработную плату, вводите справедливую систему KPI, управляйте моим развитием — и тогда я сам чуть дольше задержусь в офисе, куплю мясо и фрукты, отдохну и схожу на танго. К сожалению, лояльность заканчивается при первом же кризисе и вы очень быстро находите поводы избавиться от хорошего, но неудобного сотрудника: токсичный, опоздал, проболел спринт…Мы развиваемся и развиваем сотрудников. Куда вы развиваетесь? А сотрудников как развиваете? Думаете, три билета на конференции и подписка на книги с Amazon (Питер, OZON…) — это развитие сотрудника? Нет. Развитие сотрудника — это чёткое понимание каждого работника, кем он будет в конце года, через два года, через пять. Любой человек склонен планировать и не очень разделяет ванильные статусы про «живи одним днём», потому что если пережить один день, потом ещё один и ещё пару недель, приходят платежи за коммуналку, школу, вуз, стоматолога и т.д. И вот тогда хочется очень чётко понимать: «моя компания надёжная, она планирует развиваться на рынке AR/VR, есть MVP продуктов и стратегические исследования, я сейчас прямо займусь вопросами инфобеза и через 2 года впишусь в новый проект как DevSecOps». Вот это план развития. И знаю компании, где всё примерно так и работает. Да, они чуть более бюрократизированы и авторитарны, но безусловно надёжны (если сам себе не нагадишь). И что в итоге получается? Я обмениваю свой мозг, свой опыт на все эти комфортные условия и деньги, но у меня пропадает ощущение собственного развития: я работаю в моменте, меня отжимают, высасывают и в конце концов выбрасывают. И так же происходит с тысячами опытных профессионалов, в то время как они могут расти вместе с компанией и делать её супер сильной и прибыльной. Но нет, мир придумал фигню про срок ротации в пять лет: «отработал 5 лет, не вырос, меняй работу». Им выгодно нанять послушную и управляемую молодёжь, и снова начать их ротировать. А вы, дорогие управленцы компании, даёте себе отчёт в том, а компания-то за 5 лет изменилась, чтобы нам в ней вырасти? Или топчется на месте? А вдруг ползёт назад? Ведь прибыль не всегда признак прогресса. Что там по стратегии? Учат в вузе, учат в вузе… и внезапно используютМоё первое образование — очень классный экономический и управленческий вуз. Там просто чумово преподавали менеджмент организации, настолько круто, что я, круглый отличник, ловящий всё на лету, сдал этот предмет на 4, группа — на 3 и 4, потому что всё было… слишком по-взрослому. Конечно, после экзамена мы пили яблочный и забродивший виноградный сок на набережной, заедали сыром-косичкой и матерно кричали, на чём мы вертели эту преподшу-практика и её Мескона, Хедоури, Друкера, Хонду и канбан Тойоты. Там были матрицы компаний, стратегии по каждому пункту, анализ конкурентов и поиск себя на рынке. Мы рисовали то, что сейчас принято узнавать в магическом квадранте Гартнера, создавали выдуманные фирмы и разрабатывали стратегию. Такая теория. И я думал, что это мне никогда не пригодится.Однако на одной из своих работ я видел все эти методы вживую и… сперва это казалось отвратительным, а через полтора года я осознал все плюсы. Итак, это была филиальная структура одной большой компании (не монополиста, но около того) и в ней был очень грамотный менеджер (MBA+инженер). Он построил компанию в компании и вот, что там было. Об отношении напишу чуть ниже.

Матрицы KPI — мы все их немного ненавидели, но в целом это была справедливая система ежемесячной оценки труда каждого сотрудника, зависящая от выполнения задач. Были субъективные моменты, но их исключили после нескольких жалоб коллег и совместного обсуждения.
Стратегия на 1, 3 и 5 лет. Компания и каждый в ней примерно знали точку будущего развития. Поясню на своём примере: я работал в коммерческом отделе, увидел переход на собственные вычислительные мощности, переучился на долгосрочных корпоративных курсах по системному администрированию и разработке, переместился в отдел АСУ, а затем и в разработку. У каждого был шанс на маневры. Всё это оформлялось в виде тех самых матриц и SWOT-анализа, которые мы разбирали на курсе менеджмента в вузе.
Планы работы каждого подразделения на месяц — каждый отдел знал, что от него хотели. Соответственно, все знали о наиболее приоритетных направлениях.
Регламенты взаимодействия помогали нам точно знать, кто за что отвечает и в какие сроки был обязан отработать. У нас не было формализованных автоматических бизнес-процессов, но были алгоритмы, по которым мы успешно двигались и выполняли работу вовремя. В случае срыва сроков коллеги не топили друг друга, а решали задачу «слабого звена» сообща.
Отличный самописный корпоративный портал помогал быстро и качественно информировать всех, благодарить коллег, поддерживать нормативную базу и чат (это был самописный чат, один из первых корпоративных). Там же мы пересылали друг другу ТЗ, создавали рабочие группы и проч. Короче, мы изобрели Битрикс до Битрикса и даже круче, но не придали значения этой разработке.
Совещания и сборы были инструментом оперативной работы: ежедневные 5 минут, еженедельные 15 минут, ежемесячные 1 час, периодический общий сбор «на ногах» по исключительным поводам. Каждый — от коммерческого директора до делопроизводителя — знал, что происходит в компании и что планируется в ближайшее время. Соответственно, каждый мог определить свою функцию или спросить, что от него требуется.
Открытая кадровая политика без агрессивного ассессмента. Внутренние должности, в том числе топовые, замещались из числа сотрудников, на каждую вакансию объявлялись открытые конкурсы с заданиями — при определённом подходе можно было «прыгнуть выше головы» (но если не справлялся с взятой на себя работой, возвращался обратно или ниже — без обид).
Централизованное бюджетирование. Каждое подразделение могло спланировать свои доходы. Благодаря этому отношения с клиентами и партнёрами были более чем нестыдные. Полученный на расходы бюджет положить в карман было нельзя.

ИтогЗа 5 лет сокращены 3 человека с полными выплатами + 3 оклада сверху, исполнены все бюджеты, компания трижды была ключевым налогоплательщиком региона, успешно пройдены 2 аудита. После продажи и реструктуризации (по инициативе «головной» конторы) за сотрудников дрался весь узкий рынок. Другие региональные центры просто распустили. ВосприятиеНовые сотрудники достаточно негативно относились к такой системе, но постепенно «входили» в суть вещей, погружались в процессы и понимали, что такой комплекс мер чётко определяет рамки ответственности и упрощает работу. При этом сотрудник точно понимает, сколько он может заработать и как ему стоит взаимодействовать с коллегами.Нафига козе баян?В общем, сейчас я иногда общаюсь с компаниями (больше по контенту, чем по аутсорсу админства, конечно, — времена такие) и вижу, что многие процессы устроены ужасно и у компаний нет стратегии не то что развития, но даже блога на Хабре, например. Жить одним днём для компаний категорически опасно, потому что этим она изводит сотрудников и ставит под удар все свои ресурсы в случае возможного форс-мажора. Итак, что может дать внятная стратегия?Устойчивость компании: краткосрочные выгоды уйдут в сферу рутины, большинство ресурсов будут направлены на достижение 1-2 глобальных целей. Главная задача сделать так, чтобы текущие мелкие задачи не замедляли развитие компании в будущем (например, компания на фоне экономического спада сокращает несколько сотрудников, но в скором будущем придётся набирать, обучать и адаптировать новых — а это лишние траты и уход с основной оси развития).Нормальную коммуникацию — когда есть стратегия, сразу за ней следуют налаженные бизнес-процессы, внутри которых каждый получает чёткую ответственность, сроки, триггеры для переходов на новый этап. В таких условиях складывается настоящая командная работа и исчезают такие проблемы как лоскутность проекта (реализован частично), разные приоритеты (тестировщик получает сборку на срочный смоук, а у него три мажора от клиента и непонятно, что важней), конфликты в команде.Чёткое ощущение пути компании и сотрудника в ней — когда у компании есть цель, весь путь к ней состоит из внятных, чётких задач, и каждый сотрудник абсолютно точно знает, что его ждёт в плане работы и в плане дохода и карьерного развития. Он может предпринять меры для развития, дополнительного обучения, освоения нового стека и т. д.Однозначные и достижимые цели, миссия компании демонстрируют клиентам, сотрудникам и партнёрам возможности компании, её устойчивость и видение будущего. Когда у компании есть не номинальная, а реально обозначенная миссия, сотрудники мотивированы на качественную работу, для них, кроме материально компонента, есть нематериальный: быть частью миссии. Прислушайтесь: если сотрудники говорят про компанию «у нас», «мы», «наша», самое время обсуждать миссию и ставить цели, потому что они ассоциируют себя со всей командой.Актуализация «самосознания» бизнеса обеспечивается за счёт того, что компания трезво смотрит на себя, осознаёт свои плюсы и минусы, видит себя внутри рынка. И здесь самое крутое — не найти себя среди лидеров рынка, а точно оценить и понять своё место и ту точку, к которой стоит двигаться. Чем объективнее и честнее анализ, тем быстрее получится выстроить стратегию перехода в желаемую группу компаний на рынке.И вот для всего этого стоит прямо сейчас взять учебник по менеджменту и изучить, как строится управление организацией по хардкору. Я на Хабре не нашёл каких-то особенно глубоких материалов на этот счёт, да особо и не надеялся. Какой-то грустноватый здесь поток «Менеджмент», а могло бы быть уууух.В общем, скажу честно, я загрузился. Ближе к сорока осознаёшь, что у тебя должен быть путь, должен он быть и у компании. Но не тот бредовый путь, который проповедуют всякие там, не помню как их… А путь как стратегия — настоящая игра с картами, планами, аналитикой. И чем больше я понимаю, как функционируют ИТ-компании, тем интереснее мне кажется эта тема. Что-то мне подсказывает, ИТ способно что-то изобрести на этом пути.Ну что, загрузил я вас или норм?
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_upravlenie_proektami (Управление проектами), #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_biznesmodeli (Бизнес-модели), #_biznesprotsessy (бизнес-процессы), #_biznes (бизнес), #_menedzhment_proektov (менеджмент проектов), #_menedzhment (менеджмент), #_upravlenie_proektami (
Управление проектами
), #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
), #_biznesmodeli (
Бизнес-модели
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 25-Ноя 09:06
Часовой пояс: UTC + 5