Регистрация

[DevOps, IT-инфраструктура, IT-компании] Внедрение CI/CD и DevOps в Enterprise (в нашем случае — Ростелеком)

Ответить на тему
Автор Сообщение
news_bot ®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

Создавать темы news_bot ® написал(а)
22-Сен-2020 14:33
Цитировать

Тема до сих пор весьма хайповая, и админы, добавляющие в свои резюме словечко DevOps, автоматически рассчитывают на +100К к зарплате. Но мы не про это. Мы хотим рассказать про то, как Ростелеком ИТ внедряет CI/CD & DevOps в энтерпрайзовый ИТ-ландшафт и тяжелые монолитные Legacy-системы.Первая часть нашего руководства будет про «Почему, зачем, как получить на это денег от бизнеса и как получается внедрять CI/CD в десятки проектных команд очень большой компании». Это интересная практическая информация для руководителей ИТ-подразделений и лидов. Вторая часть статьи – сугубо инженерная, с описанием прикладных подходов, инструментов и реализаций в зависимости от типа и технологического статуса проекта. И третий блок будет про процесс внедрения в рамках Karma Framework в круге. Поехали!
Ретро. Как всё начиналосьПримерно за год  ИТ-разработка Ростелекома в определенном периметре выстроила современную инфраструктуру, основанную на микросервисной архитектуре с развертыванием в кластере OpenShift. Эту инфру мы потом назвали «Платформой Цифровых Продуктов», далее ПЦП. Мы позже подробнее опишем состав ПЦП.Внедрение ПЦП позволило существенно перестроить работу некоторых команд, которые были лоцированы в одном структурном подразделении, с одной точкой управления. Это важно, так как у нас получилось создать в определенной степени технологический и методологический анклав и выстроить новые практики, которые отличаются от остальной корпорации — вплоть до того, что мы не поддержали промышленный корпоративный стандарт, и проекты, запускавшиеся в ПЦП, выводились в продакшн на конечных юзеров, но не передавались в общую эксплуатацию. По сути это означает, что продукты НЕ падали вообще и были вне контура эксплуатации. Но с СБ ИТ все договоренности мы имели и нужные мероприятия делали. Плюс несколько команд начали работать в продуктовом подходе по Agile. Разумеется, это стало возможным на определенном классе продуктов и сервисов, что мы запускали. В основном это были относительно легкие фронтовые и middleware-решения, которые легко создавались на основе микросервисов и быстро запускались — web-проекты, но с интеграциями в глубокий корпоративный бэкенд. Часть функционала и интеграции запиливались в микросервисы, которые могли использовать другие проекты. Тем не менее, для большой корпорации это был «космос» — оказывается, за 3-6 месяцев можно развернуть для конечных пользователей довольно большой проект или сервис с интеграцией в общий ИТ-ландшафт, опробовать бизнес-гипотезы и модели или просто включить в продуктовую линейку и возможности для клиентов. Сноска для понимания стартаперов: в больших компаниях со множеством региональных биллингов на миллионы людей раньше нельзя было взять и просто за 3-6 месяцев запустить на всю клиентскую базу новый продукт или сервис. Обычно успехом считалось, что это время уходит только на согласование бюджета и ТЗ. А продукт в коде появлялся не ранее чем через год. Еще здесь стоит заметить, что любой стартап через пару лет становится легаси ))После года продуктивной работы ПЦП и запуска более двух десятков проектов в новом технологическом формате было принято корпоративное решение двигать новое и светлое в массы. И вот тут-то оказалось, что массы — это разнокалиберные монолитные легаси-системы «глубокого залегания» порой циклопического масштаба и набора функционала с историей, уходящей вглубь веков. Класс систем типа АСР, CRM, аналитические системы, хранилища тарифных планов, системы ордеринга — в общем, чудный мир OSS/BSS. И вся наша микросервисная архитектура, весь наш DevOps, OpenShift и CI/CD — как попытка научить стадо слонов синхронному плаванию. Причем как чисто технологически, так и коммуникационно. Примерно полгода у нас ушло на исследование: насколько вообще применим пусть не микросервисный, а хотя бы компонентный инфраструктурный подход к монолитным системам. Еще сложнее оказалось объяснить и вовлечь ИТ-хэдов проектов и команд в исследование на тему как и главное — зачем распиливать на компоненты ядро, где вся логика зашита, например, в пакеты Oracle. Ну допустим. А далее эстафета достигает, достигает, достигает… бизнес-заказчиков. И бизнес задает главный вопрос жизни, вселенной и всего такого — а зачем мы будем платить за архитектурный рефакторинг систем, которые и так работают? — Аээ… 42!Обычно на этом дискуссия съеживается, и ИТ уходит в офлайн мариновать тему, а архитекторы наслаждаться интеллектом друг друга. Тоже прок и лекарство против выгорания.Вот на этом этапе и возникают докладчики на DevOps-конференциях с заявлениями, что в энтерпрайзе все это не летит.Практики внедрения CI/CD&DevOps в РостелекомеНе то чтобы мы самые умные или упоротые. Но мы все же решили посмотреть, что есть за горизонтом событий. Даа, «мало, мало огня, мы хотим еще немного больше». Горит в Ростелекоме внутренний огонь!Начали с простых внутрикорпоративных докладов и митапов для различных проектных ИТ-команд и для инхаус-бизнес-заказчиков. Это не дало результат с точки зрения конкретных внедрений CI/CD & практик DevOps в проекты за периметром ПЦП. Но когда ты этим занимаешься больше года, то повестка начинает проникать даже в весьма консервативные команды и дальние регионы компании. Дискурс меняется, и вдруг некоторые коллеги начинают козырять словом Kubernetes как своим! Это определенно шаг вперед. Вскоре реплицировался инфраструктурный кластер с похожим на ПЦП подходом в макрорегиональном филиале Ростелекома в Краснодаре, где ребята стали внедрять практику DevOps и CI/CD процессы в новые проекты, но в более тяжелый класс систем, нежели web-решения. Появились общие подходы к автотестированию, юнит-тестированию, нагрузочному тестированию, подготовки к релизу, мониторингу. Потихоньку общий подход к архитектуре, основанной на микросервисах и компонентах, стал доминирующим для новых стартующих в разработку систем. Однако по-прежнему существующие монолитные легаси-системы жили своей жизнью.Следующим шагом стала попытка организовать гильдии «девопсеров». Это горизонтально организованный коммуникационный формат, где различные проектные команды обмениваются опытом и практиками внедрения DevOps и CI/CD. Различные гильдии были созданы и по другим ИТ-специализациям. Формат какое-то время успешно поработал в части дальнейшего проникновения актуальных практик в различные ИТ-команды. Десятки DevOps-инженеров Ростелекома объединились и выносили задачки и свой опыт в общее тематическое инфополе. Но в итоге данный формат затух. Прежде всего потому,  что сложно самоподдерживать мотивацию без целеполагания, оформленного в роадмап. Второй веской причиной затухания гильдий стало то, что этот формат без обязательств так и не позволил на системном уровне внедрять CI/CD в большие проекты и легаси-системы. Как ни крути, но не DevOps-инженеры принимают решения о переформатировании всего технологического и релизного цикла разработки или о рефакторинге.Примерно за три года миссионерской работы знание и принимаемость темы DevOps и CI/CD в компании вышли за порог отрицания. Проделанная работа в итоге начала все же приводить к тому, что по крайней мере IT-команды стали экспериментировать и что-то использовать из инструментов интеграции и развёртывания, особенно в части тестирования и работы с git. И, наконец, мы начали пробовать внедрять CI/CD на некоторых системах тяжелого класса с монолитным ядром в БД и легаси-кодом, которые оказались по разработке в прямом операционном управлении. Важный кейс и настоящий профит от ПЦП, от сложившегося подхода к архитектуре, разработке и набора инструментов мы получили для сетапа самого яркого огонька в корпоративном ИТ в России 2020 — это экосистемы. Концепция цифровых экосистем с кросс-связанностью и кросс-сервисами по всей продуктовой линейке отлично приземляется на микросервисную архитектуру. И у нас уже была готовая инфраструктура, откуда стали быстро расти экосистемные ростки Ростелекома. А что требуется для таких стейтмент-терминов как цифровая экосистема? Правильно — quick win. Чайки, налетайте!Несмотря на заметные результаты, как ни странно, целевое дело пошло на проектах, которые начинали делать не мы, и проекты пришли к нам в Центр Компетенции digital-разработки Ростелеком ИТ в тяжелом нестабильном состоянии. До 90% ресурса команд уходило на багфикс и латание дыр. Техдолг уходил за горизонт полугода. О функциональном развитии можно было забыть. При этом системы были чрезвычайно важны и нужны бизнесу. Вот здесь и случились прорывы. Возвращаясь к вопросу бизнеса: «Зачем мы будем платить за архитектурный рефакторинг систем, которые и так работают?». А вот если системы еле ворочаются и критикал-баги зашкаливают, то разговор с бизнесом из томного превращается в конструктив. У вас как у ИТ-разработки появляется возможность найти у бизнеса понимание, что для сохранения жизнеспособности систем и затем их развития нужно не перепиливать все с нуля (на больших системах часто это вообще невозможно по технологическим или бюджетным причинам), а начать внедрять DevOps и CI/CD процессы с параллельным архитектурным рефакторингом, и начинать нужно с особенно критичных мест в системе и оптимизации релизного цикла. А внедрять можно даже в рамках существующего ресурса команды и бюджета. Мы, например, брали на себя коммиты, что через 3 месяца сократим затраты ресурса команды проекта на багфикс с состояния более 50% AS IS, в котором мы получили проект, до приемлемых в среднем по индустрии менее 20%. При том практически без роста бюджета и состава команды. В общем, если вы хотите внедрить в энтерпрайзовую легаси-систему DevOps и CI/CD процессы, отдайте ее условным индусам. Верните ее потом себе назад в ужасном состоянии, и у вас появится возможность все исправить модными штучками! Шутка))Что в итоге сработало. Круги и Karma FrameworkСработало, как всегда в длинных процессах и больших системах, не что-то одно, а совокупность усилий, множества шажков и шагов, которые подготовили контекст, создали терминологический дискурс внутри корпорации, конкретные внедрения на ряде проектов заинтересовали разработчиков и активных лидов других продуктовых команд.Но реальный системный результат дало использование формата кругов в рамках Karma Framework. Поскольку «Ростелеком ИТ» – не внешний вендор (тоже важный момент, кстати), а инхаус-разработчик в группе компаний ПАО «Ростелеком», то мы работаем не за маржинальность, а за карму. Это не абстракция, а финансовая модель, помноженная на ключевые ценности. И, следуя фундаментальным ценностям, таким как открытость, честность, доверие и партнерство между ИТ и бизнес-заказчиками, мы как ИТ зарабатываем карму, или другими словами — свою репутацию и лояльность бизнеса, стараясь делать продукты качественно, быстро и за адекватные бюджеты. Для последнего, собственно, и нужны Devops & CI/CD, с точки зрения технологий и процессов.Karma Framework — это оригинальная практика управления IT в Ростелекоме, которую мы внедряем последние годы, и даже Gartner включил Karma в число передовых мировых управленческих практик. Вполне заслуженно, надо сказать. Про Karma Framework можно рассказывать очень долго на разных уровнях абстракции, но для нашей темы достаточно пояснить, что суть фреймворка в плоской модели управления, где упор делается на самоорганизацию команд и горизонтальное взаимодействие команд посредством кругов. В одном круге с каким-либо предназначением может быть множество людей, представителей команд или целых проектных групп, которые объединены целью — выполнить предназначение круга.В нашем случае предназначение Круга DevOps стало очень простым: внедрить подходы Devops и практики CI/CD на корпоративном масштабе во множество проектных команд и сделать это технологическим промышленным стандартом.В отличие от других форматов, круг позволил выстроить системную работу с роадмапами, инструментами, стандартами и учётом кастомных нюансов. И мы наконец ушли от прекрасного, но малорезультативного евангелизма и обмена опытом в чатах, и занялись предметным внедрением Devops & CI/CD в очень разные классы проектов и систем. Как работает круг и фреймворк в целом, мы расскажем в следующих частях про внедрение Devops&CI/CD в энтерпрайзе. 
А пока же эту бизнесовую по сути часть темы резюмируем двумя блоками обоснования и ответом на вопрос, зачем нужно внедрять Devops&CI/CD и платить за это. Плюс несколько ключевых поинтов.Для бизнеса:
  • Ускорить Time-2-market вывода продукта в целом или обновлений по линейному развитию легаси.
  • Экономия. Оплатить внедрение Devops&CI/CD и потратить N бюджета, чтобы на горизонте получить экономию в деньгах Y больше N. Или получить прибавку производительности команды, и это окупит N, а потом пойдет время чистоганом. Реальные горизонты наступления эффектов в энтерпрайзе — 6–12 месяцев. Бывает, что и за пару месяцев на проектах с нулевой зрелостью CI/CD можно окупить потраченный ресурс команды.
  • Сократить расходы на оплату ресурса команды, уходящего на багфиксы. В среднем по индустрии на зрелых проектах бизнес готов мириться с 20% затрат на саппорт на третьей ЛТП от бюджета развития. В целевом сокращается до 10%, а иногда уходит почти в ноль. И бизнес получает больше функционального развития.
  • Гораздо более стабильные продукты и системы. Это автоматически ведет к росту бизнес-маркеров типа NPS, экономии на 1-2 линиях, колл-центрах и т.д.
  • Нормализация работы и коммуникации бизнеса с ИТ. Исчезновение ментальных дисбалансов на темы «Кто кому должен и кто плохо работает».
 Для ИТ:
  • Реальная оптимизация технологического цикла разработки. Можно сократить время и усилия почти на каждом участке — от аналитики и постановок задач до подготовки релиза и вывода в продакшн. У нас есть кейсы, где вместо ночных многочасовых бдений вывод в продуктив стал занимать десятки минут и без тоскливого ощущения снова получить на регрессе кучу критикал-багов, иногда без возможности откатить.
  • Частью идеологии DevOps является перестроение многих процессов — как технологических, так и административных. Можно за счет нового технологического инструментария и настроек существенно менять формат работы с эксплуатацией и бизнесом и перестать тратить много сил на ПМИ/ПСИ, документацию, которой невозможно пользоваться, согласования в СЭДах и прочий мартышкин труд и бюрократию. Потому что снимаются риски потери контроля, многие вопросы зон ответственности и нестабильной работы системы.
  • Разработчики занимаются программированием и кодом, творчеством, а не разбором инцидентов и поиском их причин. Вообще, внедрение CI/CD влечет за собой повышение квалификации команды и более точного состояния, когда каждый специалист занимается своим делом.
  • Отсюда меньше многозадачности, потери перфоманса от частых переключений на нетипичные задачи. Общий рост производительности команды без повышения экстенсивного давления. Напротив, фокус в том, что перфоманс улучшается, а уровень стресса и напрягов уменьшается. Авральный менеджмент идет в топку. Счастье растет.
  • Все нормальные айтишники хотят делать хорошие качественные продукты. Все хотят заниматься производительным трудом на благо продукту и использовать современные стеки и технологии. В энтерпрайзе это делать тяжелее. И внедрение Devops&CI/CD позволяет подкормить профессиональную совесть качественным нектаром.  
Важные моменты:
  • CI/CD начинается до технологического цикла. Мы рассматриваем CI/CD как процесс, который начинается с идеи в горнилах бизнеса. И важно операционные процессы с бизнесом выстроить так, чтобы сырые идеи не залетали в разработку, чтобы бизнес внутри себя договаривался, что конкретно и в каком порядке пойдет в разработку. По сути это качественная работа с бэклогом, чтобы он всегда был полон на пару месяцев вперед и приоритезирован. 
  • Devops&CI/CD можно внедрять на любом уровне зрелости продукта и команды. Целый ряд вещей вообще не технологического порядка, а логистического и операционного. Часть инструментов и подходов можно внедрить очень дешево во всех смыслах. Даже в старых, тяжелых легаси-системах.
  • Devops&CI/CD не является синонимом Agile и вполне работает в классическом ватерфоле и фикспрайсовых моделях. Отдельные инструменты и подходы вполне можно использовать: ту же автоматизацию сборки, автотесты, Unit-тестирование, правильную настройку git(а) можно внедрять хоть где. 
Однако, CI/CD наиболее эффективен в связке со Scrum или Канбан. По сути, это объединение продвинутых операционной и технологической методик работы с ИТ-конвейером. У нас есть несколько кейсов такого рода. И мы увидели большие перспективы наложения на Канбан-доску с ее этапами разработки, матрицы действий и инструментов CI/CD. Здесь просто золотая жила. И мы уже делаем оригинальный фреймворк о том, как поженить Devops&CI/CD с Канбан. В следующих частях темы Devops&CI/CD в энтерпрайзе мы расскажем и том, как устроена наша Платформа Цифровых Продуктов, и о том, как работают круг и фреймворк внедрения Devops&CI/CD в разные классы систем и проектов.
Ждите новостей от Ростелеком ИТ!
 ===========
 Источник:
habr.com
===========
Похожие новости: Теги для поиска: #_devops, #_itinfrastruktura (IT-инфраструктура), #_itkompanii (IT-компании), #_ci/cd, #_devops, #_itinfrastruktura (it-инфраструктура), #_blog_kompanii_rostelekom (
Блог компании Ростелеком
), #_devops, #_itinfrastruktura (
IT-инфраструктура
), #_itkompanii (
IT-компании
)
Профиль  ЛС 
Показать сообщения:     
Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 22-Ноя 13:48
Часовой пояс: UTC + 5