[IT-компании, Управление e-commerce, Управление разработкой] Зачем нам 170 разработчиков

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
21-Июл-2020 16:36

Цитировать

Привет, Хабр! Меня зовут Андрей Евсюков, я заместитель CTO в Delivery Club. Наша компания устроена сложнее, чем может показаться, когда представляешь себе сервис по доставке еды. Даже когда примерно знаешь, что там может быть под капотом.
В этой серии статей я расскажу о том, как у нас всё работает, начиная с того, как устроена IT-система Delivery Club в целом и как создаются новые фичи, и заканчивая построением команд, процессом найма сотрудников и собеседованиями. А самое главное, почему именно такую архитектуру мы выбрали, почему именно так выстроены процессы и каких именно специалистов мы ищем на рынке.
В каждой из статей я подробно опишу, как мы работаем в DC Tech. При этом каждая из этих статей будет логичным следствием того, как устроен рынок FoodTech в России и какие ограничения он накладывает. В первую очередь, рынок влияет на культуру компании, а следовательно, и на инженерную культуру. Особенности культуры диктуют нам те решения, к которым мы пришли. Вот про эти особенности и поговорим. Поехали!
Начну со статьи про особенности индустрии foodtech, которые напрямую влияют на то, как всё организовано внутри Delivery Club. И в процессе постараюсь объяснить, для чего нам 170 разработчиков и почему это не может быть просто outsource.
Особенности FoodTech в России и отличия от классического e-commerce

Под классическим e-com я подразумеваю коммерцию на стыке онлайна и оффлайна. Всегда есть сайт или мобильное приложение, где совершается заказ, системы автоматизации, например, склада, а есть оффлайн-часть — операционная деятельность, в подавляющем большинстве случаев это доставка last mile. Помимо этого существуют системы мониторинга для контроля за эффективностью всех онлайн- и оффлайн-процессов.
Доставка еды сильно отличается от большинства других доставок

Давайте рассмотрим доставку канцелярии, книг или одежды: заказ сформирован, собран в коробку, лежит на складе. Автоматически формируется маршрутный лист, даже если это same day delivery — это не происходит мгновенно. Курьер забирает заказы и развозит их по списку: одному клиенту, другому — всё по порядку. Всё заранее известно. Если происходит задержка в небольшом диапазоне времени, это не так критично — все товары останутся целыми, клиент, как правило, готов немного подождать. А если диапазон хотя бы часовой, то точное время доставки доподлинно неизвестно.
С едой всё не так.

Мы должны контролировать время! Когда пользователь делает заказ, он голоден. Он не может ждать. Еда должна быть горячей, каждая минута на счету.
Невозможно составить маршрутный лист. В Delivery Club только 2% предзаказов. А в остальном никто не заказывает еду заранее — это всегда происходит on demand.
Процесс работы курьеров — динамичный. Ситуация меняется каждые 5-15 минут. Когда начинается дождь или снег, всегда повышается спрос. А когда на улице солнечно и не хочется сидеть дома, спрос снижается. В праздничные и выходные дни профиль спроса отличается от будней. Дорожная ситуация и пробки также вносят свои коррективы, особенно в тех зонах, где превалируют авто/мото-курьеры.

Давайте ещё раз посмотрим на ситуацию на рынке:

Рынок быстро меняется. Появляются новые вертикали и направления. Представьте, Delivery Club уже 10 лет. С 2009 по 2016 мы были маркетплейсом. В 2016-м начали развивать логистику. За последние полгода мы запустили доставку продуктов, доставку из аптек, Takeaway и начали предоставлять сервис экспресс-логистики сторонним компаниям (Связной). Мы видим ещё много ниш, в которых мы можем упростить жизнь пользователей.
Ожидания от уровня сервиса меняются быстро. Ещё пару лет назад мы заказывали суши по телефону и были готовы ждать пиццу три часа. Сегодня пользователь привык получать бургер и любимый боул с авокадо через 40 минут, сделав пару кликов в смартфоне. FoodTech — это одна из тех индустрий, где сегодня создаются новые потребительские привычки, и происходит это прямо сейчас!
Количество заказов продолжает расти с колоссальной скоростью. Представьте: за весь 2018 год мы выполнили 4 миллиона заказов, в то время как только за один сентябрь 2019-го — 3 миллиона, а уже в марте 2020-го вышли на показатель в 1 миллион заказов в неделю!
С другой стороны, нам нужно быстро реагировать на новые возникающие потребности пользователей. В период пандемии нужно было быстро катить обновления. Организовать быструю доставку продуктов в период самоизоляции. Вводить новые меры для профилактики коронавирусной инфекции, обеспечить безопасность курьеров, клиентов и партнеров. Отменить расчёт наличными.

Почему в России всё по-другому

Конечно же, мы смотрим на опыт компаний на тех рынках, где foodtech более развит — в Европе, Юго-Восточной Азии, Индии. Но этот опыт невозможно использовать as is, так как у них другая география и топология, условия, покупательская способность. У нас крупнейшая страна мира по площади, организовать здесь логистику — уникальная задача. Инфраструктура наших городов тоже отличается: другое разделение на авто/мото/пешую доставку, другая плотность расположения ресторанов (много ТЦ и отдельных маленьких кафешек).
Работа курьеров на велосипедах в Европе — распространенная практика, а у нас для повсеместного внедрения велосипедов нет инфраструктуры, велодорожек. Поэтому большинство курьеров в России — пешеходы. А еще есть разница в погодных условиях. Такой зимы, как у нас, нет, например, в Юго-Восточной Азии. Все эти факторы накладывают свои ограничения.
Ещё один пример: мы планировали сделать аналог тепловой карты спроса, как в такси. Но водители часто перемещаются между районами, для них это привычно. А с пешими курьерами ситуация другая: курьер выбирает свою зону сам, она ему знакома, в ней он свободно ориентируется.
Как мы с этим справляемся

Маршрутные листы нам заменяет прогнозирование спроса. Мы знаем погоду, день недели, месяц, составляем зоны доставки и смены. Для коммуникации с курьерами мы сделали мобильное приложение RiderApp.
Для контроля ситуации мы построили системы, которые отслеживают изменения в реальном времени. Например, когда погода меняется — пошел дождь и увеличился спрос — мы сразу это увидим на мониторингах, изменятся вводные, а наша система может внести коррективы в параметры алгоритмов. А вот более прогнозируемые изменения уже зашиты в работу таких систем. Например, утренние, дневные и вечерние часы имеют разный профиль спроса. Всё это ещё и адаптировано к разным часовым поясам. Подробно об этом рассказали Денис Горев в докладе «Автоназначение курьеров в Delivery Club» и Николай Архипов в докладе «Как мы побеждаем неопределенность в Delivery Club».
При разработке новой функциональности мы используем гипотезы. Мы оцениваем, как изменения в продукте будут влиять на пользователя, проводим исследования, подкрепляем эти результаты теми аналитическими данными, которые у нас уже есть. Делим разработку на этапы, чтобы понять, где можно сделать проще, и быстрее выпустить MVP. Это особенно актуально при выходе на новые вертикали рынка. Чтобы собрать всё это вместе, мы внедрили отдельный процесс построения и проверки гипотез. Про это я подробно расскажу в отдельной статье «GIST — фреймворк верификации гипотез в Delivery Club».
Структуры команд мы поделили по продуктовым направлениям и провели продуктовую трансформацию. Все команды у нас отвечают за свой продукт или value stream внутри отдельно взятого продукта. Стратегию продуктовых изменений определяет Product Manager. Это позволяет, во-первых, командам более четко фокусироваться на поставленной задаче и добиваться результата в ожидаемые сроки. Во-вторых, позволяет разработчикам лучше понимать конечных пользователей и быть вовлеченными.
Сама трансформация у нас началась в конце 2018 года, а новый процесс разработки закрепился в начале 2019 года. С середины 2019-го у нас идет активный найм. За это время мы выросли в 4 раза, а это +120 человек. Поэтому я бы сказал, что процесс трансформации продолжается до сих пор. О нём я расскажу в отдельной статье.
За десять лет Delivery Club стал лидером доставки еды в России с присутствием более чем в 150 городах, 22 тысячами ресторанов-партнеров и более 5,5 млн заказов ежемесячно. Чтобы быстро реагировать на все изменения, скорость роста количества заказов и новые вызовы, и при этом оставаться лидерами, мы должны понимать свою аудиторию, быть гибкими и адаптивными, ориентироваться на результат и строить такие процессы внутри, которые помогли бы достигнуть этих целей. Всё это находит отражение в нашей культуре.
Особенности культуры Delivery Club Tech

Давайте подытожим, какие есть особенности у современного рынка FoodTech в России:

Опыт не всегда можно скопировать.
Появляются новые вертикали, рынок быстро меняется.
Один из самых быстрорастущих сегментов e-commerce.
Формирование новых потребительских привычек.
Нужно быстро реагировать на возникающие пользовательские потребности.

Из этих особенностей и строятся основные принципы нашей культуры:

Инженерная культура, в свою очередь, является субкультурой — естественным продолжением культуры компании. В ней отражены не только принципы работы, но и то, как мы выбираем технологии, строим архитектуру, нанимаем людей и строим команды. Сейчас я остановлюсь только на одном аспекте: in-house разработке!
Нам важна скорость выпуска фич и качество. Я верю, что этого сочетания можно добиться только при полной вовлеченности сотрудников в процесс, предметную область и платформу. Когда команды плотно общаются между собой и с бизнесом, понимают, как они влияют на развитие продукта, и как выпуск новой фичи влияет на конечного пользователя. При этом вникают в тонкости технической реализации, чтобы при подготовке того же MVP, когда мы делаем довольно быстрые решения, они были ещё и надежными.
Я убежден, что это достижимо только, когда люди мотивированы, правильно погружены в контекст и заряжены на результат. В этом и проявляется в полной мере сила и важность in-house разработки.
— Но приложение же работает нормально, зачем вам 170 человек?

Как я писал выше, e-com похож на айсберг, со стороны всегда видна лишь малая верхняя часть. Вся операционная деятельность, которая в основном сосредоточена в оффлайне, скрыта от глаз обычного пользователя.
В основе бизнеса Delivery Club лежат четыре самых важных вектора:

Клиент, который покупает еду.
Доставщик.
Партнёр (ресторан/магазин).
Техподдержка: call-центр и диспетчеры, которые контролируют процесс.

Для всех этих векторов нужны системы мониторинга, контроля и автоматизации. И хотя вся эта деятельность скрыта от глаз стороннего наблюдателя, это не отменяет её значимости.
В прошлом году мы сформировали ещё два направления: R&D и Platform. Направление R&D решает наукоёмкие задачи, работает с зоной низкой определенности, которая сейчас в основном сосредоточена вокруг логистических задач. Ребята вместе с отделом Операций оптимизируют бизнес-процессы и автоматизируют ручные и рутинные действия.
Команда Platform занимается технологическими улучшениями платформы, меняет архитектуру, чтобы мы могли справляться с возрастающим количеством заказов и нагрузками. Рост заказов настолько стремительный, что мы выросли в целых три раза по сравнению с предыдущим годом. И теперь представьте, как важно поэтапно пересматривать архитектуру, чтобы справляться с постоянно возрастающими нагрузками.
Весной этого года мы начали вводить системы Machine Learning для умной персонификации поисковой выдачи, и планируем использовать те же системы для оценки состояния заказов относительно плана, при необходимости автоматически подключая инструментарий для коррекции.
Выводы
Рынок быстро меняется, поэтому важно так же быстро адаптировать процессы и технологии под него. Вот, что делаем мы:

сохраняем гибкость и меняемся вместе с рынком;
генерируем много гипотез и умеем их измерять;
делаем процессы прозрачными, чтобы вся команда понимала, что мы делаем и зачем, и как именно фичи влияют на конечных пользователей;
непрерывно оптимизируем процессы разработки и релизного цикла, чтобы снизить Time to Market.

Для этого мы выбрали путь in-house разработки. А все особенности рынка FoodTech отразили в своих принципах инженерной культуры. Кстати, вот они, взгляните: tech.delivery-club.ru/culture.
Инженерная культура, в свою очередь, нам подсказывает, какие Soft Skills важны для сотрудников IT-отдела Delivery Club. Эти качества стали основой нашего фреймворка найма.
Я почти ничего не рассказал о том, как выглядят команды изнутри. Об этом пойдет речь в следующей статье, рассказывающей о том, с чего всё начиналось, какие этапы трансформации мы прошли, как обстоят дела прямо сейчас и с каким новыми вызовами нам приходится сталкиваться.
Технические аспекты мы также не пропустим. Отдельную статью посвящу Платформе и Архитектуре. А также отдельно поговорим про Go-Swagger и Kafka Connect.
Надеюсь, мне удалось погрузить вас в контекст foodtech-рынка и объяснить, зачем Delivery Club 170 разработчиков.
Спасибо, что дочитали!
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_itkompanii (IT-компании), #_upravlenie_ecommerce (Управление e-commerce), #_upravlenie_razrabotkoj (Управление разработкой), #_foodtech, #_deliveryclub, #_delivery_club, #_ecommerce, #_inhouse, #_engineering_culture, #_engineering_management, #_dctech, #_inhouse_razrabotki (inhouse разработки), #_blog_kompanii_delivery_club_tech (
Блог компании Delivery Club Tech
), #_blog_kompanii_mail.ru_group (
Блог компании Mail.ru Group
), #_itkompanii (
IT-компании
), #_upravlenie_ecommerce (
Управление e-commerce
), #_upravlenie_razrabotkoj (
Управление разработкой
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 22-Ноя 19:18
Часовой пояс: UTC + 5