[Развитие стартапа, Управление продуктом] Уроки от начинающего основателя и генерального директора GawkBox (перевод)
Автор
Сообщение
news_bot ®
Стаж: 6 лет 3 месяца
Сообщений: 27286
После 3-х лет, 4.4-х миллионов долларов инвестиций, 500 000 пользователей и более 1 миллиона долларов дохода, мы просто закрылись. Уроки от начинающего основателя и генерального директора.
Прошло несколько недель с тех пор, как я объявил, что мы закрываем наш продукт GawkBox и распускаем всю нашу команду.
Когда кто-нибудь создает компанию и направляет в нее столько усилий, закрытие компании — это не тот результат, на который вы рассчитываете. Это был результат, который мы считали, никогда не случится с нами. Мы начинали с амбициозной целью: помочь создателям контента получать деньги, делая то, что они любят. Мы заработали более 1 млн. долларов в первые 18 месяцев работы. В 2017 году наш продукт вышел на сцену, и мы увидели приток сотен тысяч новых пользователей. Мы заплатили более 1 млн долларов почти 20 тысячам создателей контента. Мы собрали в общей сложности 4,4 млн долларов за два раунда финансирования от невероятных инвесторов — GawkBox была лошадкой, на которую хочется сделать ставку, и многие люди так и делали. Тем не менее, после 3-х лет попыток, мы так и не смогли найти бизнес-модель, которая бы заставила наш бизнес работать.
Я провел месяц за анализом моего опыта работы в качестве генерального директора — вспоминая ключевые моменты и судьбоносные решения с момента основания GawkBox. И хотя я предпочел бы написать вдохновляющую историю успеха, за последние несколько недель размышлений я понял, что можно извлечь из нашего приключения множество уроков, даже несмотря на результат. Я решил написать этот пост, чтобы поделиться наиболее важными уроками, которые я извлек из моего опыта в GawkBox.
1. Будьте как можно ближе к вашим клиентам, чтобы понять их самую большую проблему
На мой взгляд, самым важным показателем потенциального успеха бизнеса является то, насколько хорошо вы знаете своих клиентов. Крайне важно понять их самые большие проблемы, чтобы иметь возможность экспериментировать и предлагать им подходящие для них решения. Настолько же важно быть с ними рядом на протяжении всего времени, пока вы работаете над постепенным улучшением продукта — это практически гарантирует, что вы не сразу получите готовый продукт, а клиенты будут важным инструментом, который поможет вам на пути.
Мой опыт на протяжении последних 3-х лет научил меня нескольким вещам в этом.
Чем больше у вас различных типов клиентов, тем труднее вам будет понять их достаточно глубоко.
В GawkBox ценность нашего продукта была уникальной и несколько сложной — мы дали зрителям потоковых сервисов возможность помочь авторам видео-каналов, играя в мобильные игры от наших спонсоров за пожертвования авторам каналов. В результате у нас было три различных типа клиентов — поставщики игр (рекламодатели), зрители и авторы каналов.
На то, чтобы понять своего клиента, нужно время. А сделать это сразу с тремя типами клиентов почти невозможно, и это привело к недостатку внимания.
Данные от неправильного типа клиента могут дезориентировать вашу стратегию.
В GawkBox мы проделали большую работу, поговорив с авторами контента — наша команда по работе с сообществами установила долговременные и ценные отношения внутри сообществ Twitch, YouTube и Mixer. Тем не менее, мы недооценили обратную связь и советы клиентов, как было необходимо, принимая во внимание их потенциальное влияние на наш бизнес. Нам было необходимо получить как можно больше популярных авторов по всему миру, чтобы достичь масштабов, необходимых для того, чтобы сделать нашу рекламу на основе нашей модели работы. В то время как мы имели прочные связи с не очень популярными авторами (<100 зрителей), они часто имели совершенно другие приоритеты и цели, чем у популярных авторов, у которых были тысячи зрителей. Это привело нас к принятию решений, основанных на том, как мало популярные авторы смотрели на мир и созданию продукта, который мы не знали, насколько подходил для популярных авторов — клиентов, которые были нам необходимы для того, чтобы заставить наш бизнес работать.
Не стойте в вакууме — используйте данные о ваших клиентах в вашей команде.
Слишком часто мы тратили столько времени на разработку функций, которые мы думали будут решать проблему, которую мы обсуждали с нашими клиентами. Слишком часто мы добавляли возможности, которыми пользовались редко, или что еще хуже бесили пользователей. Мы построили слишком много вещей в вакууме. Хотя я считаю, что вы не можете полностью избавиться от догадок и предположений, связанные с запуском инновационного продукта, но вы можете предпринять шаги, чтобы увеличить ваши шансы на успех, общаясь с вашим клиентом как можно чаще, и вовлекая их в процесс разработки продукта. К концу жизни нашей компании, мы запустили Консультативный совет по продукту и позволили небольшой группе авторов каналов играть значительную роль в развитии нашего продукта — от проектирования до тестирования. К сожалению, мы не продвинулись в этом настолько, чтобы вовлечь их в процесс разработки продукта.
Генеральный директор тоже должен общаться с клиентами!
Как генеральный директор, я не разговаривал с достаточным количеством клиентов на раннем этапе развития компании — часто делегируя общение нашей команде по взаимодействию с сообществами. Генеральному директору трудно найти время среди миллиона других вещей, но главное что я понял — это то, что взаимодействие с клиентами должно быть вашим главным приоритетом. Культура понимания клиента должна быть поставлена во главу угла во всей организации, культура, которая начинается с генерального директора.
Вывод: Определить правильных клиентов вашего бизнеса, вовлечь их в процесс проектировании и разработки. Потратьте с клиентами столько времени сколько возможно — особенно это важно для учредителей / генерального директора.
2. Создавайте продукт, в котором нуждаются ваши клиенты
Мы решили дать возможность 99% зрителей, которые никогда не делали денежные пожертвования любимых авторам, сделать это бесплатно. Наш тезис о том, что «бесплатные пожертвования» могут вырасти в более значительный источник дохода, чем пожертвования денежных средств — отражал тенденцию в мире мобильных игр, где реклама в приложениях создавала больше денег, чем покупки в приложениях, в некоторых категориях. Чтобы наш продукт был успешным, нам нужны были зрители которые хотели пожертвовать своим любимым авторам.
В итоге мы узнали, что во многих случаях зрители потоковых сервисов не настолько альтруистичны. Иногда зрители получили благодарность за пожертвования в прямом эфире, но многие зрители ничего не получали взамен за пожертвование автору — это означало, что мы слишком зависели от благосклонности зрителей в том, чтобы они продолжали использовать наш продукт.
Мы поняли что полагаться на филантропию зрителя было нелегко. Мы экспериментировали с различными функциями, чтобы создать более очевидную ценность для зрителя, но с сомнительным успехом. Так как зрители не получали достаточно, чтобы продолжать использовать наш продукт, авторы, которые надеялись на их пожертвование также начали уходить. После того как авторы каналов начали уходить, наши спонсоры с мобильными играми тоже испарились.
Вывод: Создавайте продукт, который избавляет клиентов от их реальной боли, так чтобы они не просто платили за это, но и платили за это… неоднократно. Мы создали продукт, в котором зрители не видели достаточно ценности, чтобы продолжать использовать — мы полагались на альтруизм, а не на необходимость, для роста нашего бизнеса.
3. Продвижение настолько же важно, как и сам продукт
Джастин Кан (Justin Kan @justinkan) написал в ноябре 2018 года:
Основатели-новички одержимы продуктом.
Основатели с опытом одержимы продвижением.
Это настолько же важно как сам продукт. А иногда даже важнее.
Я согласен с оценкой Джастина — и в моем личном случае продвижение будет настолько же важным, как продукт, когда я возьмусь за следующий проект. В GawkBox мы основывались на предположениях о росте, но не продумывали модель продвижения стратегически.
Проработайте детальное понимание о том, сколько клиентов вам нужно для того, чтобы достичь ключевых этапов развития.
Мы подготовили прогноз для оценки того, какие продажи нам нужны для достижения наших целей, мы сделали предположения, основанные на наших ранних данных. К сожалению, наши ранние данные были неточными и наш доход с клиента был гораздо был гораздо выше, чем ожидалась в течение наших первых 3-х месяцев, потому что наши рекламодатели платили нам по завышенной ставке. Это ранние данные привели нас к тому что мы построили стратегию на мало популярных каналах в предположении, что мы получим достаточный доход с них.
Когда доход от рекламодателей упал до средних значений, наши доходы значительно снизились — что означало, что мы должны были получить гораздо больше авторов для достижения наших целей. Если бы мы более чутко реагировали на эти важные сигналы в бизнесе, мы, вероятно, сделали бы другие выводы о наших продажах и стратегии продукта.
Разработайте стратегию продвижения для тех клиентов которые приносят вам реальный доход.
Мы обнаружили, что продвижение любого из наших продуктов среди авторов онлайн трансляций было чрезвычайно трудным. В то время как у нас получилось заинтересовать около 20 тысяч авторов, это было чрезвычайно трудоемким и дорогостоящим мероприятием — 2-х лет прямых продаж, со стратегией продаж (и стоимостью приобретения), более близким к B2B SAAS. Разница была — наш доход с клиента был мизерным в сравнении.
Мы концентрировались не на тех клиентах.
Прямые трансляции очень распространены. Согласно данным Streamlabs, есть более 7 млн активных авторов в Twitch, YouTube и Mixer в среднем меньше 30 зрителей на трансляцию. Большинство авторов имеют такие маленькие аудитории, что могут оказывать только самое минимальное влияние на наш бизнес. Если бы мы сконцентрировались на топ 5000 авторов, которые обеспечивают 0.75% всех трансляций на Twitch, мы бы достигли гораздо лучших результатов, так как у них самая большая аудитория. Интересно, что позже мы обнаружили, что расходы на получение клиента очень мало зависят от размера их аудитории — многие авторы постоянно бомбардируются новыми инструментами и промо-акциями, что делает конкуренцию за их внимание ожесточенной. В конце концов, мы так и не смогли найти эффективный, масштабируемый способ продвижения среди авторов и наши затраты на приобретение клиента были намного выше получаемого дохода с клиента — в среднем соотношение затрат на маркетинг к доходу с клиента было всего 0.14.
Будьте всегда открыты для партнерства в продвижении.
Зная размер клиентов, которых мы должны были бы приобрести, чтобы сделать наш бизнес прибыльным и учитывая сложность приобретения и отсутствие масштабируемых каналов для их приобретения, мы должны были больше думать о партнерстве, чтобы выйти на новые каналы сбыта. Помимо самых крупных платформ, есть только несколько компаний в потоковом бизнесе, у которых действительно большие успехи в продвижении. Однако мы стали слишком зацикливаться на опасениях, что они будут конкурировать с нами вместо того, чтобы изучить возможности потенциального партнерства — и в конечном счете, наша паранойя о конкуренции помешала нам рассмотреть варианты возможного партнерства, которое могло бы оказать существенное влияние на наше продвижение.
Вывод: Внимательно разобраться как модели продвижения влияют на экономику продукта (расходы на получение клиента / доход с клиента) и постоянно пересматривать предположения, основываясь на новых данных. Высокий доход необходим при прямых продажах, низкий доход с клиента допустим, если у вас есть масштабируемые каналы продвижения.
4. Убедитесь что люди нуждаются в вашем продукте, прежде чем инвестировать в рост
После того, как мы получили последний раунд финансирования, мы спешно приступили к реализации наших планов роста численности персонала в действие — увеличив команду в два раза до почти около 20 человек в течение 3 месяцев, и значительно увеличили наши ежемесячные операционные расходы. К сентябрю 2017 года мы тратили столько же на продажи и маркетинг столько же, как сколько и на разработку. В тот момент у нашего продукта были плохие показатели удержания.
Поразмыслив, мы увеличили расходы на продажи и маркетинг, тратя на это непомерно больше, чем на развитие продукта. Я считаю, что вместо расширения мы должны были сосредоточить ресурсы на проектировании и разработке для прототипирования функций продукта вместе с нашими основными клиентами, чтобы проверять свои идеи и улучшить удержание. Вместо этого мы потеряли концентрацию. Так как мы увеличили штат и количество наших клиентов, мы стали все больше отвлекаться и не могли сфокусироваться на проверке подходящих решений для подходящих клиентов.
Вывод: Не расширяйте бизнес (в частности, в области продаж и маркетинга) до тех пор, пока вы не увидели положительные показатели удержания!
5. Судите о вашем личном успехе на основании того чему вы научились
После того как я пришел к трудному решению закрыть компанию, я задавал себе множество различных вопросов:
«Если бы мы принимали другие решения, были ли бы мы сегодня в другом положении?»
«Что я сделал не так?»
«Я потратил на GawkBox 3 года своей жизни. Чем мне заняться теперь?»
«Смогут ли инвесторы вновь поверить в меня?»
«Я неудачник?»
Ощущение себя неудачником является естественной реакцией в такой ситуации. Я пришел к выводу, что сложно не судить себя на основании финансового успеха (или его отсутствия), который я ожидал разделить с моей семьей, командой, и инвесторами, которые поверили в нас.
Тем не менее, принято считать, что 90% стартапов провалятся по разным причинам, на некоторые из которых вы не можете повлиять. Хотя финансовый успех и важен, но в течении этих трех лет я узнал больше, чем за всю мою профессиональную карьеру. Этот опыт бесценен и дает мне больше шансов на успех в следующий раз.
Некоторые рекомендации, которые я получил недавно от моего друга и наставника (а также инвестора GawkBox), Джона Цвейга, запали мне в память:
Подходите к каждому проекту с целью научиться наряду с финансовыми целями. Судите о вашем успехе исходя из того, как много вы узнали.
Вывод: Трудно не быть поглощенным чувством неудачи, но важно понимать, чему вы научились и выросли, создавая компанию — часто полученные в результате знания и навыки вы вряд ли получите другим способом. Это дает мне преимущество вне зависимости от того ч, чем я стану заниматься дальше.
Заключительные мысли
Прежде всего я ценю, что вы дочитали до этих строк!
Хотя последние несколько месяцев были сложными, и результат получился совсем не тот, к которому мы стремились, я все же горжусь тем, чего наша команда добилась в GawkBox. Выход компании на более 1 миллиона долларов дохода, 500 тысяч пользователей и 20 тысяч клиентов — это значительное достижение. Я должен сказать огромное спасибо членам команды, инвесторам и клиентам, которые присоединились ко мне на этом пути. Настолько же я ценю и благодарен за неизменную поддержку моей жены, моей семьи и друзей — которые, конечно, настолько же переживают взлеты и падения, как это делаете вы, как основатель / CEO.
Здесь я собрал лишь несколько важных уроков, которые я узнал, как генеральный директор венчурной компании. Есть, конечно, много других уроков, которые я не стал включать в эту статью, чтобы она не превратилась в роман. Если вы заинтересованы услышать их или поговорить со мной подольше, пожалуйста, не стесняйтесь связаться со мной по электронной почте chris@brownridges.com.
День, когда мы завершили наш последний раунд финансирования с Madrona Venture Group. Слева на-право: Эндрю Эллисон (Соучредитель GawkBox, директор по маркетингу), Хоп Кохран (Madrona Venture Group), Дэниел Ли (Madrona Venture Group), Крис Браунридж (Соучредитель GawkBox, генеральный директор), Тони Чонг (Соучредитель GawkBox, технический директор)
===========
Источник:
habr.com
===========
===========
Автор оригинала: Chris Brownridge
===========Похожие новости:
- [Управление продуктом, Управление проектами, Управление разработкой] Что делать, если в вашей команде появился «эффективный» менеджер?
- [DevOps, IT-компании, Конференции, Управление продуктом] Продуктовый разворот: от фигачечной к сознательной работе инженеров
- [Управление продуктом] SCRUM: стоит ли прогибаться под изменчивый мир?
- [Управление продуктом] Где продакту найти ментора?
- [Управление продуктом] Техника определения MVP
- [Управление продуктом] Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?
- [Управление продуктом] MVP: что это такое и как работает?
- [IT-инфраструктура, IT-компании, Системное администрирование, Управление продуктом] О сколько нам открытий чудных готовят Parallels тут
- [Работа с видео, Разработка игр, Управление продуктом, Управление проектами] Сколько стоит сделать ролик об игре своими силами
- [Развитие стартапа] Кровью и потом: сайд-проекты
Теги для поиска: #_razvitie_startapa (Развитие стартапа), #_upravlenie_produktom (Управление продуктом), #_startapy (стартапы), #_razvitie_startapa (
Развитие стартапа
), #_upravlenie_produktom (
Управление продуктом
)
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 13-Май 02:31
Часовой пояс: UTC + 5
| Автор | Сообщение |
|---|---|
|
news_bot ®
Стаж: 6 лет 3 месяца |
|
|
После 3-х лет, 4.4-х миллионов долларов инвестиций, 500 000 пользователей и более 1 миллиона долларов дохода, мы просто закрылись. Уроки от начинающего основателя и генерального директора. Прошло несколько недель с тех пор, как я объявил, что мы закрываем наш продукт GawkBox и распускаем всю нашу команду. Когда кто-нибудь создает компанию и направляет в нее столько усилий, закрытие компании — это не тот результат, на который вы рассчитываете. Это был результат, который мы считали, никогда не случится с нами. Мы начинали с амбициозной целью: помочь создателям контента получать деньги, делая то, что они любят. Мы заработали более 1 млн. долларов в первые 18 месяцев работы. В 2017 году наш продукт вышел на сцену, и мы увидели приток сотен тысяч новых пользователей. Мы заплатили более 1 млн долларов почти 20 тысячам создателей контента. Мы собрали в общей сложности 4,4 млн долларов за два раунда финансирования от невероятных инвесторов — GawkBox была лошадкой, на которую хочется сделать ставку, и многие люди так и делали. Тем не менее, после 3-х лет попыток, мы так и не смогли найти бизнес-модель, которая бы заставила наш бизнес работать. Я провел месяц за анализом моего опыта работы в качестве генерального директора — вспоминая ключевые моменты и судьбоносные решения с момента основания GawkBox. И хотя я предпочел бы написать вдохновляющую историю успеха, за последние несколько недель размышлений я понял, что можно извлечь из нашего приключения множество уроков, даже несмотря на результат. Я решил написать этот пост, чтобы поделиться наиболее важными уроками, которые я извлек из моего опыта в GawkBox.  1. Будьте как можно ближе к вашим клиентам, чтобы понять их самую большую проблему На мой взгляд, самым важным показателем потенциального успеха бизнеса является то, насколько хорошо вы знаете своих клиентов. Крайне важно понять их самые большие проблемы, чтобы иметь возможность экспериментировать и предлагать им подходящие для них решения. Настолько же важно быть с ними рядом на протяжении всего времени, пока вы работаете над постепенным улучшением продукта — это практически гарантирует, что вы не сразу получите готовый продукт, а клиенты будут важным инструментом, который поможет вам на пути. Мой опыт на протяжении последних 3-х лет научил меня нескольким вещам в этом. Чем больше у вас различных типов клиентов, тем труднее вам будет понять их достаточно глубоко. В GawkBox ценность нашего продукта была уникальной и несколько сложной — мы дали зрителям потоковых сервисов возможность помочь авторам видео-каналов, играя в мобильные игры от наших спонсоров за пожертвования авторам каналов. В результате у нас было три различных типа клиентов — поставщики игр (рекламодатели), зрители и авторы каналов. На то, чтобы понять своего клиента, нужно время. А сделать это сразу с тремя типами клиентов почти невозможно, и это привело к недостатку внимания. Данные от неправильного типа клиента могут дезориентировать вашу стратегию. В GawkBox мы проделали большую работу, поговорив с авторами контента — наша команда по работе с сообществами установила долговременные и ценные отношения внутри сообществ Twitch, YouTube и Mixer. Тем не менее, мы недооценили обратную связь и советы клиентов, как было необходимо, принимая во внимание их потенциальное влияние на наш бизнес. Нам было необходимо получить как можно больше популярных авторов по всему миру, чтобы достичь масштабов, необходимых для того, чтобы сделать нашу рекламу на основе нашей модели работы. В то время как мы имели прочные связи с не очень популярными авторами (<100 зрителей), они часто имели совершенно другие приоритеты и цели, чем у популярных авторов, у которых были тысячи зрителей. Это привело нас к принятию решений, основанных на том, как мало популярные авторы смотрели на мир и созданию продукта, который мы не знали, насколько подходил для популярных авторов — клиентов, которые были нам необходимы для того, чтобы заставить наш бизнес работать. Не стойте в вакууме — используйте данные о ваших клиентах в вашей команде. Слишком часто мы тратили столько времени на разработку функций, которые мы думали будут решать проблему, которую мы обсуждали с нашими клиентами. Слишком часто мы добавляли возможности, которыми пользовались редко, или что еще хуже бесили пользователей. Мы построили слишком много вещей в вакууме. Хотя я считаю, что вы не можете полностью избавиться от догадок и предположений, связанные с запуском инновационного продукта, но вы можете предпринять шаги, чтобы увеличить ваши шансы на успех, общаясь с вашим клиентом как можно чаще, и вовлекая их в процесс разработки продукта. К концу жизни нашей компании, мы запустили Консультативный совет по продукту и позволили небольшой группе авторов каналов играть значительную роль в развитии нашего продукта — от проектирования до тестирования. К сожалению, мы не продвинулись в этом настолько, чтобы вовлечь их в процесс разработки продукта. Генеральный директор тоже должен общаться с клиентами! Как генеральный директор, я не разговаривал с достаточным количеством клиентов на раннем этапе развития компании — часто делегируя общение нашей команде по взаимодействию с сообществами. Генеральному директору трудно найти время среди миллиона других вещей, но главное что я понял — это то, что взаимодействие с клиентами должно быть вашим главным приоритетом. Культура понимания клиента должна быть поставлена во главу угла во всей организации, культура, которая начинается с генерального директора. Вывод: Определить правильных клиентов вашего бизнеса, вовлечь их в процесс проектировании и разработки. Потратьте с клиентами столько времени сколько возможно — особенно это важно для учредителей / генерального директора. 2. Создавайте продукт, в котором нуждаются ваши клиенты Мы решили дать возможность 99% зрителей, которые никогда не делали денежные пожертвования любимых авторам, сделать это бесплатно. Наш тезис о том, что «бесплатные пожертвования» могут вырасти в более значительный источник дохода, чем пожертвования денежных средств — отражал тенденцию в мире мобильных игр, где реклама в приложениях создавала больше денег, чем покупки в приложениях, в некоторых категориях. Чтобы наш продукт был успешным, нам нужны были зрители которые хотели пожертвовать своим любимым авторам. В итоге мы узнали, что во многих случаях зрители потоковых сервисов не настолько альтруистичны. Иногда зрители получили благодарность за пожертвования в прямом эфире, но многие зрители ничего не получали взамен за пожертвование автору — это означало, что мы слишком зависели от благосклонности зрителей в том, чтобы они продолжали использовать наш продукт. Мы поняли что полагаться на филантропию зрителя было нелегко. Мы экспериментировали с различными функциями, чтобы создать более очевидную ценность для зрителя, но с сомнительным успехом. Так как зрители не получали достаточно, чтобы продолжать использовать наш продукт, авторы, которые надеялись на их пожертвование также начали уходить. После того как авторы каналов начали уходить, наши спонсоры с мобильными играми тоже испарились. Вывод: Создавайте продукт, который избавляет клиентов от их реальной боли, так чтобы они не просто платили за это, но и платили за это… неоднократно. Мы создали продукт, в котором зрители не видели достаточно ценности, чтобы продолжать использовать — мы полагались на альтруизм, а не на необходимость, для роста нашего бизнеса. 3. Продвижение настолько же важно, как и сам продукт Джастин Кан (Justin Kan @justinkan) написал в ноябре 2018 года: Основатели-новички одержимы продуктом. Основатели с опытом одержимы продвижением. Это настолько же важно как сам продукт. А иногда даже важнее. Я согласен с оценкой Джастина — и в моем личном случае продвижение будет настолько же важным, как продукт, когда я возьмусь за следующий проект. В GawkBox мы основывались на предположениях о росте, но не продумывали модель продвижения стратегически. Проработайте детальное понимание о том, сколько клиентов вам нужно для того, чтобы достичь ключевых этапов развития. Мы подготовили прогноз для оценки того, какие продажи нам нужны для достижения наших целей, мы сделали предположения, основанные на наших ранних данных. К сожалению, наши ранние данные были неточными и наш доход с клиента был гораздо был гораздо выше, чем ожидалась в течение наших первых 3-х месяцев, потому что наши рекламодатели платили нам по завышенной ставке. Это ранние данные привели нас к тому что мы построили стратегию на мало популярных каналах в предположении, что мы получим достаточный доход с них. Когда доход от рекламодателей упал до средних значений, наши доходы значительно снизились — что означало, что мы должны были получить гораздо больше авторов для достижения наших целей. Если бы мы более чутко реагировали на эти важные сигналы в бизнесе, мы, вероятно, сделали бы другие выводы о наших продажах и стратегии продукта. Разработайте стратегию продвижения для тех клиентов которые приносят вам реальный доход. Мы обнаружили, что продвижение любого из наших продуктов среди авторов онлайн трансляций было чрезвычайно трудным. В то время как у нас получилось заинтересовать около 20 тысяч авторов, это было чрезвычайно трудоемким и дорогостоящим мероприятием — 2-х лет прямых продаж, со стратегией продаж (и стоимостью приобретения), более близким к B2B SAAS. Разница была — наш доход с клиента был мизерным в сравнении. Мы концентрировались не на тех клиентах. Прямые трансляции очень распространены. Согласно данным Streamlabs, есть более 7 млн активных авторов в Twitch, YouTube и Mixer в среднем меньше 30 зрителей на трансляцию. Большинство авторов имеют такие маленькие аудитории, что могут оказывать только самое минимальное влияние на наш бизнес. Если бы мы сконцентрировались на топ 5000 авторов, которые обеспечивают 0.75% всех трансляций на Twitch, мы бы достигли гораздо лучших результатов, так как у них самая большая аудитория. Интересно, что позже мы обнаружили, что расходы на получение клиента очень мало зависят от размера их аудитории — многие авторы постоянно бомбардируются новыми инструментами и промо-акциями, что делает конкуренцию за их внимание ожесточенной. В конце концов, мы так и не смогли найти эффективный, масштабируемый способ продвижения среди авторов и наши затраты на приобретение клиента были намного выше получаемого дохода с клиента — в среднем соотношение затрат на маркетинг к доходу с клиента было всего 0.14. Будьте всегда открыты для партнерства в продвижении. Зная размер клиентов, которых мы должны были бы приобрести, чтобы сделать наш бизнес прибыльным и учитывая сложность приобретения и отсутствие масштабируемых каналов для их приобретения, мы должны были больше думать о партнерстве, чтобы выйти на новые каналы сбыта. Помимо самых крупных платформ, есть только несколько компаний в потоковом бизнесе, у которых действительно большие успехи в продвижении. Однако мы стали слишком зацикливаться на опасениях, что они будут конкурировать с нами вместо того, чтобы изучить возможности потенциального партнерства — и в конечном счете, наша паранойя о конкуренции помешала нам рассмотреть варианты возможного партнерства, которое могло бы оказать существенное влияние на наше продвижение. Вывод: Внимательно разобраться как модели продвижения влияют на экономику продукта (расходы на получение клиента / доход с клиента) и постоянно пересматривать предположения, основываясь на новых данных. Высокий доход необходим при прямых продажах, низкий доход с клиента допустим, если у вас есть масштабируемые каналы продвижения. 4. Убедитесь что люди нуждаются в вашем продукте, прежде чем инвестировать в рост После того, как мы получили последний раунд финансирования, мы спешно приступили к реализации наших планов роста численности персонала в действие — увеличив команду в два раза до почти около 20 человек в течение 3 месяцев, и значительно увеличили наши ежемесячные операционные расходы. К сентябрю 2017 года мы тратили столько же на продажи и маркетинг столько же, как сколько и на разработку. В тот момент у нашего продукта были плохие показатели удержания. Поразмыслив, мы увеличили расходы на продажи и маркетинг, тратя на это непомерно больше, чем на развитие продукта. Я считаю, что вместо расширения мы должны были сосредоточить ресурсы на проектировании и разработке для прототипирования функций продукта вместе с нашими основными клиентами, чтобы проверять свои идеи и улучшить удержание. Вместо этого мы потеряли концентрацию. Так как мы увеличили штат и количество наших клиентов, мы стали все больше отвлекаться и не могли сфокусироваться на проверке подходящих решений для подходящих клиентов. Вывод: Не расширяйте бизнес (в частности, в области продаж и маркетинга) до тех пор, пока вы не увидели положительные показатели удержания! 5. Судите о вашем личном успехе на основании того чему вы научились После того как я пришел к трудному решению закрыть компанию, я задавал себе множество различных вопросов: «Если бы мы принимали другие решения, были ли бы мы сегодня в другом положении?» «Что я сделал не так?» «Я потратил на GawkBox 3 года своей жизни. Чем мне заняться теперь?» «Смогут ли инвесторы вновь поверить в меня?» «Я неудачник?» Ощущение себя неудачником является естественной реакцией в такой ситуации. Я пришел к выводу, что сложно не судить себя на основании финансового успеха (или его отсутствия), который я ожидал разделить с моей семьей, командой, и инвесторами, которые поверили в нас. Тем не менее, принято считать, что 90% стартапов провалятся по разным причинам, на некоторые из которых вы не можете повлиять. Хотя финансовый успех и важен, но в течении этих трех лет я узнал больше, чем за всю мою профессиональную карьеру. Этот опыт бесценен и дает мне больше шансов на успех в следующий раз. Некоторые рекомендации, которые я получил недавно от моего друга и наставника (а также инвестора GawkBox), Джона Цвейга, запали мне в память: Подходите к каждому проекту с целью научиться наряду с финансовыми целями. Судите о вашем успехе исходя из того, как много вы узнали. Вывод: Трудно не быть поглощенным чувством неудачи, но важно понимать, чему вы научились и выросли, создавая компанию — часто полученные в результате знания и навыки вы вряд ли получите другим способом. Это дает мне преимущество вне зависимости от того ч, чем я стану заниматься дальше. Заключительные мысли Прежде всего я ценю, что вы дочитали до этих строк! Хотя последние несколько месяцев были сложными, и результат получился совсем не тот, к которому мы стремились, я все же горжусь тем, чего наша команда добилась в GawkBox. Выход компании на более 1 миллиона долларов дохода, 500 тысяч пользователей и 20 тысяч клиентов — это значительное достижение. Я должен сказать огромное спасибо членам команды, инвесторам и клиентам, которые присоединились ко мне на этом пути. Настолько же я ценю и благодарен за неизменную поддержку моей жены, моей семьи и друзей — которые, конечно, настолько же переживают взлеты и падения, как это делаете вы, как основатель / CEO. Здесь я собрал лишь несколько важных уроков, которые я узнал, как генеральный директор венчурной компании. Есть, конечно, много других уроков, которые я не стал включать в эту статью, чтобы она не превратилась в роман. Если вы заинтересованы услышать их или поговорить со мной подольше, пожалуйста, не стесняйтесь связаться со мной по электронной почте chris@brownridges.com.  День, когда мы завершили наш последний раунд финансирования с Madrona Venture Group. Слева на-право: Эндрю Эллисон (Соучредитель GawkBox, директор по маркетингу), Хоп Кохран (Madrona Venture Group), Дэниел Ли (Madrona Venture Group), Крис Браунридж (Соучредитель GawkBox, генеральный директор), Тони Чонг (Соучредитель GawkBox, технический директор) =========== Источник: habr.com =========== =========== Автор оригинала: Chris Brownridge ===========Похожие новости:
Развитие стартапа ), #_upravlenie_produktom ( Управление продуктом ) |
|
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 13-Май 02:31
Часовой пояс: UTC + 5