[Управление разработкой, Управление персоналом] Быть тимлидом, ч.1: Люди

Ответить на тему

Автор

Сообщение

news_bot ^®

Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286

news_bot ^® написал(а)
21-Дек-2020 15:31

Цитировать

Всем привет. Меня зовут Семён, я руковожу разработкой партнёрских сервисов в ДомКлик. О роли тимлида сказано и написано много: бесконечное число книг, технических и не очень, тренинги, конференции, каналы и прочее. Проблема в том, что ни одна книга не даёт рецепта «серебряной пули», которая позволила бы эффективно управлять людьми и процессом разработки, не совершая ошибок. Поэтому каждый тимлид со временем создаёт свой фреймворк работы, который помогает справляться с ежедневной рутиной, при этом не забывать про развитие, делать это эффективнее и совершать меньше ошибок. Форма у этого фреймворка может быть любая: где-то его формализуют и делают частью бизнес-процессов компании, а где-то он может существовать в виде чек-листа в заметках тимлида. Главное, чтобы он был, чтобы им пользовались, актуализировали и развивали. В этой серии статей я хочу описать свой взгляд на работу тимлида, поделиться опытом и лайфхаками. Кого заинтересовал — прошу под кат.
На мой взгляд, обязанности тимлида можно условно поделить на четыре области:

Начать я бы хотел с самого важного, сложного блока, требующего наибольшего вовлечения тимлида: Людей.
Всё, что обычно происходит с людьми в компании, хорошо описывается моделью жизненного цикла сотрудника (Employee Lificycle).

Изображение взято с сайта https://enboarder.com
И хоть модель разнится от источника к источнику, для себя я выделяю пять этапов из этого цикла:
Найм
Адаптация
Развитие
Удержание Мотивация
Увольнение Расставание
Чтобы построить сильную и эффективную команду, на мой взгляд, тимлид обязан принимать активное участие во всех этапах жизненного цикла сотрудника.
Найм
Этот этап делится на несколько действий: поиск, первичный отбор, собеседование(я), проверка рекомендаций, оффер. Виталий Шароватов (кстати, сейчас рассматривает предложения) утверждает, что тимлид и только тимлид несёт ответственность и обязан выполнять все действия на этапе найма, и я согласен с ним. С моей точки зрения цель тимлида в этом процессе долгосрочная: построить успешную и результативную команду, которая сможет стабильно выпускать качественные продукты.
Давайте рассмотрим этапы подробнее.
Поиск
Поиск потенциальных кандидатов традиционно лежит в сфере ответственности специалистов по подбору (НR, рекрутеры, агентства и т.д.). Почему же я считаю, что поиск также является — ответственностью тимлида? Во-первых, потому что тимлид, как основной стэйкхолдер этого процесса, больше всех заинтересован в своевременном и качественном закрытии вакансии. Во-вторых, у тимлида наверняка есть сеть контактов в сообществе, которую он может мобилизовать для поиска. В-третьих, только тимлид знает, с чем столкнётся будущий сотрудник на новом месте, и значит только он может с уверенностью сказать, подойдёт потенциальный кандидат на позицию или нет. В некоторых компаниях существует модель компетенций кандидата, которая обычно составляется тимлидом совместно с рекрутером и используется для поиска. Штука полезная, но, на мой взгляд, не исключает тимлида из процесса.
Первичный отбор
На этом этапе воронка найма сужается. Обычно в это время подробнее изучаются резюме и, возможно, устанавливается первый контакт с кандидатом. Часто компании автоматизируют этот процесс: резюме отбирают с помощью поиска ключевых слов, либо с помощью простого опросника, который должен отсечь нерелевантных кандидатов. Лично я выступаю против такого подхода, и вот почему. Во-первых, поиск и фильтрация резюме по ключевым словам легко может дать сбой и отсечь хорошего кандидата с релевантным опытом.
Во-вторых, опросники на «гигиенический минимум» знаний не работают: обычно, они составляются таким образом, чтобы на каждый вопрос был однозначный ответ, и зачитываются рекрутером или роботом. Такая схема исключает любые дополнительные вопросы, уточнения и, в общем, целесообразность постановки вопроса, и поэтому отсеивает из воронки любознательных и пытливых кандидатов.
Собеседование
Собеседование кандидата, пожалуй, самый важный шаг в процессе найма как для самого кандидата, так и для компании. Именно от того, как пройдёт собеседование, зависят дальнейшие шаги, размер компенсации в будущем, команда, в которой будет (или не будет) работать кандидат. Про то, как готовиться, проводить и проходить собеседования написано много материалов, не буду перечислять их здесь. Остановлюсь лишь на важных моментах для тимлида. На мой взгляд, собеседование должно быть:

структурированным;
универсальным;
достаточным для принятия решения.

Структура собеседования
Цель собеседования — ответить на вопрос, подойдёт ли кандидат компании и компания кандидату. Чтобы ответить на него, собеседование должно быть структурированным как с точки зрения расписания, так и с точки зрения содержимого.
Расписание, которое я выработал для себя (исходя из длины собеседования 1,5 часа):
Секция
Продолжительность
Рассказ о компании
15 мин
Обсуждение резюме
15 мин
Технические вопросы
50 мин
Вопросы кандидата
10 мин
Рассказ о компании
По отзывам некоторых кандидатов, шаг лишний, особенно если про это рассказывал рекрутер на предыдущих встречах. Однако я всё равно уделяю этому внимание, так как, на мой взгляд, это может дать кандидату уникальную перспективу на работу в компании. В этом блоке я кратко рассказываю о компании, структуре подразделений, продуктах, стэке, инфраструктуре, процессах в разработке, инструментах, команде.
Обсуждение резюме
Главная цель «совместного чтения» резюме для меня — понять, ценный ли сотрудник передо мной. Поэтому в ходе этой секции я акцентирую внимание на сменах места работы/должности и пытаюсь понять, передо мной pulled или pushed кандидат. Все знают, насколько тяжело найти действительно профессиональных специалистов, поэтому опытный руководитель всегда будет двигать сотрудника по карьерной лестнице, будет звать его с собой при смене работы, расширять область ответственности (в одной из компаний это называлось being pulled). И наоборот, если сотрудник ничего особенного из себя не представляет, руководитель легко его отпустит, не будет давать новых обязанностей и повышать в должности (being pushed).
Технические вопросы
Не буду подробно останавливаться на этой секции, так как каждый тимлид сам решает, что спрашивать, исходя из своих потребностей и модели компетенций для той или иной позиции. Скажу лишь, что у меня есть несколько вариантов вопросов, разбитых по следующим секциям (для бэкенд-разработчика):

базы данных;
основной язык;
инфраструктура, сеть, протоколы;
алгоритмы;
проектирование архитектуры.

Имея такую структуру, я могу гарантировать, что все кандидаты находятся в равных условиях, и я смогу принять решение по итогам собеседования.
Ещё я уверен, что необходимо принимать решение по итогам одного собеседования, а не растягивать этот процесс на месяц(ы) (довелось видеть и такое) с бесконечным числом очных собеседований с командой, СТО, HR-ами и пр. На мой взгляд, такой подход — это перекладывание ответственности и боязнь принять неправильное решение. Плюс, не стоит забывать, что процесс поиска обоюдный: компания оценивает кандидата, а кандидат компанию, и пока вы назначаете N-ноe по счету собеседование, кандидат может просто-напросто устать и выбрать другого работодателя.
Есть еще такая практика, как тестовый день, которая активно практикуется, например, в Dodo. Идея заманчивая, но требует дополнительной подготовки и трудозатрат.
Сбор рекомендаций
Многие упускают этот важный этап найма сотрудника, и на мой взгляд, зря. Сбор рекомендаций может дать уникальную информацию о кандидате, понять область ответственности в прошлом и помочь с адаптацией сотрудника на новом месте.
Я предпочитаю собирать рекомендации сам. На собеседовании я узнаю, как зовут руководителей кандидата на прошлых местах работы и беру их контакты. Обычно сбор рекомендаций занимает не более десяти минут на один звонок и состоит из следующих вопросов:

При каких обстоятельствах познакомились/расстались с кандидатом?
За что конкретно отвечал кандидат в проекте?
Если бы можно было поставить оценку за его/её работу от 1 до 10, какую бы поставили?
Хотели бы вы снова работать вместе (наняли бы сотрудника к себе в команду снова)?
Есть ли еще что-то, о чём мне стоит знать (персональные предпочтения, черты характера)?

Несмотря на кажущуюся навязчивость, бывшие руководители с удовольствием делятся информацией о своих бывших сотрудниках.
Оффер
Итак, кандидат успешно прошел стадии отбора и собеседования, и компания готова сделать оффер. Тут у меня есть два правила:

Делай быстро.
Не жадничай.

Не секрет, что сейчас рынок ИТ-вакансий — это рынок кандидата. Много компаний со своими бюджетами и дэдлайнами соревнуются за перспективных кандидатов. Поэтому, если принял решение о найме — озвучь его кандидату, формальный оффер можешь прислать позже. Можешь дать человеку sign up bonus — дай! В моей практике даже был случай, когда компания компенсировала годовой бонус предыдущей компании кандидату, чтобы не ждать его до конца года.
По поводу суммы в оффере — дай то, что человек хочет. Конечно, если сумма реальная и соответствует рынку и вилке, принятой в компании. Можешь дать больше того, что спрашивает кандидат — даже лучше, это даст тебе конкурентное преимущество перед офферами других компаний и повысит лояльность кандидата. Главное — не торговаться за незначительную сумму. Просто стоит вспомнить, сколько ты уже инвестировал(а) в поиск подходящего кандидата и сколько еще инвестируешь, если упустишь этого человека.
Адаптация
Смена компании или команды — всегда огромный стресс для сотрудника. От того, как пройдёт первый день-неделя-месяц на новом рабочем месте, зависит дальнейшее взаимодействие тимлида с сотрудником, да и вообще, судьба сотрудника в компании.
Если сотрудник адаптируется быстро, то он быстрее выйдет на полную производительность и будет работать с удовольствием. Если адаптируется медленно, то может так и не интегрироваться в команду, и, вероятно, почувствовав себя «не в своей тарелке», покинет компанию. Поэтому тимлиду особенно важно управлять процессом адаптации сотрудников в команде. Для себя я выделил три момента в адаптации сотрудников:

мероприятия до выхода сотрудника;
онбординг в первые дни;
сопровождение в первые месяцы.

Мероприятия до выхода сотрудника
На этом шаге моя задача — убедиться, что у сотрудника будут все «средства производства» в первый день работы: техника, необходимое ПО, доступы, рабочее место (не так актуально в условиях карантина) и т.д. Удивительно, но по-прежнему встречаются компании, где в первый день окажется, что техника не приехала, или если и приехала, то уходят дни на её получение.
Онбординг в первые дни
Это такой своеобразный “crush-course” для новых сотрудников, в ходе которого я рассказываю про оргструктуру, продукты, команды, процессы в компании. Этот шаг сопровождается чеклистом того, что нужно сделать, с кем пообщаться.
Сопровождение в первые месяцы
Для себя я понял, что моё взаимодействие с сотрудником укладывается в классическую модель ситуационного лидерства.

Изображение взято с сайта megaobuchalka.ru
Поначалу я ставлю конкретные задачи, много «разжёвываю» и много контролирую, но по мере роста сотрудника всё больше «продаю», поддерживаю, делегирую.
Развитие
Тема развития сотрудников достаточно большая и заслуживает отдельного цикла статей. Во многих компаниях существуют системы performace-менеджмента и оценки потенциала, которые помогают тимлиду выстроить работу в этой области.
Но если ваша компания не из таких, и необходимо строить всё самому с нуля, то, на мой взгляд, у тимлида должен быть хотя бы высокоуровневый индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника. Цели для этого плана предлагает обычно сам сотрудник, и после обсуждения с лидом составляет более низкоуровневый с конкретными задачами. Прогресс выполнения обсуждается с лидом на встречах one-to-one.
Мотивация
«Если вы не мотивируете сотрудников, то вам придётся их удерживать» — так говорили на одном из тренингов по мотивации, который мне довелось посетить. Также на таких тренингах обычно звучат следующие мысли:

в мотивации, как в пирамиде Маслоу, есть «базовый уровень», этакий «гигиенический минимум»;
материальная мотивация (деньгами) имеет предел действия;
нематериальная мотивация — самая сильная.

«Гигиенический минимум» в мотивации — это те базовые вещи, без которых вы вряд ли найдёте сотрудника. В сегодняшних реалиях это, например, рыночная зарплата, ДМС, Macbook, современный стэк технологий, гибкий график. Если у вас в компании нет этих базовых вещей, не пытайтесь мотивировать сотрудников высокими целями: в лучшем случае вы потратите время впустую, а в худшем увеличите градус раздражения сотрудников.
Допустим, у вас всё хорошо с базовым уровнем. Настаёт момент, когда кто-то из сотрудников теряет мотивацию. Как быть в таком случае? Конечно, попытаться понять, что действительно мотивирует человека. Если зарплата сотрудника ниже рынка, то прибавка к зарплате поможет, но ненадолго. По своему опыту могу сказать, что в течение следующих шести-двенадцати месяцев проблема с мотивацией данного сотрудника встанет снова. И вот тогда придётся искать нематериальные методы мотивации.
К ним могут относиться: автономность, признание, похвала, амбициозные цели, стабильность, чувство общности, новые знания и навыки, сильная команда.
Нематериальная мотивация для каждого своя. Поэтому очень важно регулярно обсуждать, что мотивирует человека на встречах one-to-one, и совершать конкретные действия по итогам этих обсуждений.
Расставание
Как бы вы ни старались мотивировать и развивать сотрудников, иногда приходится с ними расставаться в силу разных причин. Для себя я выработал три правила в этих случаях.
Первое: чётко обозначить причины увольнения. Если сотрудник уходит сам, я прошу у него честный и развёрнутый фидбэк о своей работе как лида. Ведь мы все помним поговорку: «приходят в компанию, а уходят от руководителя». Если я увольняю сотрудника, то это тоже не является сюрпризом для него: за месяцы до увольнения я даю корректирующую обратную связь и обозначаю ожидания по улучшению.
Второе: процесс увольнения лид должен проводить сам. Ни в коем случае нельзя делегировать его HR-ам, руководству или кому-либо ещё.
И третье: я всегда стараюсь расставаться с людьми по-хорошему. ИТ-сообщество Москвы не такое уж и большое, и шанс, что вы с сотрудником еще пересечётесь, очень велик.
Заключение
В этой статье я поделился своей точкой зрения на обязанности тимлида при работе с людьми, и тем, какие техники я использую, формируя команду, развивая и мотивируя сотрудников. Делитесь своим опытом в комментариях. В следующих частях этой серии мы посмотрим на другие области ответственности тимлида, так что, как говорится, “stay tuned.”
Полезные ссылки по теме
Teamlead Roadmap
Podlodka Podcast
конференция Teamlead Conf
телеграм-канал Боль Тимлида
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:

Теги для поиска: #_upravlenie_razrabotkoj (Управление разработкой), #_upravlenie_personalom (Управление персоналом), #_upravlenie_ljudmi (управление людьми), #_upravlenie_komandoj (управление командой), #_upravlenie_razrabotkoj (управление разработкой), #_timlid (тимлид), #_timlidy_i_razrabotchiki (тимлиды и разработчики), #_domklik (домклик), #_blog_kompanii_domklik (
Блог компании ДомКлик
), #_upravlenie_razrabotkoj (
Управление разработкой
), #_upravlenie_personalom (
Управление персоналом
)

Профиль ЛС

Ответить на тему

Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы

Текущее время: 23-Ноя 01:00
Часовой пояс: UTC + 5