[Agile, Развитие стартапа, Управление проектами] Agile-трансформация: всё по-настоящему
Автор
Сообщение
news_bot ®
Стаж: 6 лет 9 месяцев
Сообщений: 27286
Привет, хабровчане. В преддверии старта курса «Agile Project Manager», в создании которого принимал участие, делюсь основанной на собственном опыте статьёй.
Возможности и перспективы agile-трансформации обсуждаются сейчас очень широко, привлекая аудиторию от IT-аналитиков до менеджеров CxO-уровня. Известно несколько западных (пока) школ по достижению так называемого Enterprise Agility – это действительно интересно и даже модно. И как любой hype согласно методике Gartner, по ощущениям, данное направление неуклонно движется к «пику завышенных ожиданий», за которым видимо ждёт «пропасть разочарований» и только потом устойчивое «плато продуктивности».
Попробуем обобщить предварительные итоги такой трансформации по опыту в двух совершенно разных компаний, крупнейших представителей своей отрасли, одними из первых на российском рынке ступивших на стезю полномасштабной agile-трансформации. Непосредственно лидируя отдельные направления в качестве бизнес-архитектора, отвечая за структурирование изменений и разработку целевой модели организации, я пришёл к весьма прагматичным и не совсем ожидаемым выводам, которым кратко поделюсь в данной статье.
Итак, представим, умудренные опытом руководители некой большой компании озабочены повышенными ожиданиями акционеров, ростом конкуренции, перераспределением выручки в пользу цифровых каналов и связанными с этим вызовами. Как всегда, ищутся способы увеличить производительность труда, усилить присутствие бренда на рынке и просто не потерять ставших более разборчивыми клиентов в условиях турбулентности. Прочитаны бизнес-бестселлеры, проведено много часов консультаций, принимается решение последовать актуальному тренду и начать (или ускорить) трансформацию модели управления. Кто-то говорит пора звать «большую четверку», которая всё объяснит, кто-то предлагает внедрять Scrum of Scrum или делать большую общую Kanban-доску…
Первое, с чего стоит начать
— ясное понимание цели, ради которой нам необходимо измениться: какую бизнес-модель компания видит для себя в перспективе и почему для её реализации не обойтись без перестройки организационной структуры для достижения принципиально итого уровня гибкости и осознанности в принятии решений. Это стратегический этап, как обычно в числе прочего характеризующийся оценкой своего положения и конкурентов, выбором ориентиров для сравнения и формированием сценариев будущего с оценкой глобальных преимуществ и потенциальных рисков.
Далее оказывается,
что agile-трансформация крупной компании, вопреки стереотипам, хоть и следует духу agile-манифеста, имеет мало отношения к тому, что общепринято называть agile-методологией. Гибкость зрелой организации начинается не с выделения продуктов и тем более не с определенных церемоний, а в первую очередь – со стратегии управления внутренними инвестициями, а также c совершенно конкретных мер по развитию корпоративной культуры.
Первое проявляется через способность делегировать принятие решений об инвестициях в развитие, перестраивая управление портфелем проектов в пользу децентрализации бюджетов. Одновременно развивается умение каскадировать стратегические цели, устанавливать KPI или OKR, сочетать подходы сверху-вниз и снизу-вверх. Интересны вызов, например, для команды CFO, – потребность в демократизации финансово-экономического обоснования и последующей оценки эффективности бизнес-инициатив.
Второе определяется повышением зрелости менеджмента компании — это критично, поскольку, если верить исследованиям, проведенным авторами книги «Лидер и племя», культура команды не сможет держаться выше культурного уровня её лидера (личные наблюдения с этим вполне согласуются). И в целом, необходимо создание условий для вовлеченности сотрудников и мотивации большинства ценить командные достижения выше личных – здесь важно не только обучение, но и ревизия системы компенсаций.
После этого логически следует проработка архитектуры компании, начиная с ключевых потоков создания ценности, приводящая к целевой организационной структуре с соответствующим перераспределением полномочий и бюджетов в сочетании с реформированием коллегиального управления на стратегическом уровне.
Наконец, всё вышесказанное надо запустить в жизнь невзирая на политику и консерватизм, создавая сотрудникам безопасные условия для перехода.
И лишь на следующем этапе
мы приходим к выстраиванию собственно «кросс-командного» agile: фокусируемся сначала на запуске, потом на взаимодействии конкретных продуктовых команд, руководствуясь прикладными методологиями, основанными на SAFe, LeSS или их производных. Многое можно делать параллельно, однако забывая о вышеописанных фундаментальных основах, вся трансформация рискует потерять смысл и превратиться в игрушку для привлечения талантов.
Конечно, вы на верном пути, если внедряете культуру постоянных улучшений, проводите тренинги для команд, и безусловно стараетесь держать клиента в фокусе внимания. При этом, трансформация не может проводиться «кавалерийским наскоком» и требует внятного экономического обоснования и должной систематизации. Иначе руководство компании попадает в ловушку «видимости agile», когда энергичные заряженные позитивом митинги вселяют веру в успех и помогают переосмыслить мировоззрение (что уже хорошо), но не способствуют структурному подкрепленному надежными данными подходу к реформированию организации и результативному управлению ею в новых условиях.
оригинал
===========
Источник:
habr.com
===========
Похожие новости:
- [Карьера в IT-индустрии, Управление проектами, Учебный процесс в IT] Новое поколение разработчиков. Чем они отличаются и почему это нормально
- [Информационная безопасность, Разработка под Linux] Как выбирать программное обеспечение для патчинга ядра Linux в реальном времени (перевод)
- [IT-инфраструктура, IT-компании, Бизнес-модели, Управление проектами, Управление разработкой] Управление разработкой и производством в Asana
- [Управление проектами] Обучение пользователей в эпоху коронавируса
- [Сетевые технологии] Разбираемся на практике: DMVPN и Per-Tunnel QoS (перевод)
- [Agile] Домашняя школа Scrum
- [Информационная безопасность, Реверс-инжиниринг] Руткиты на основе BIOS. Часть 3 (перевод)
- [Высокая производительность, Анализ и проектирование систем, Промышленное программирование, Распределённые системы] Выбор архитектурного стиля (часть 1)
- [Развитие стартапа, Управление продуктом, Управление продажами, Дизайн] 10 лет Designmodo: взлеты, падения, уроки и вдохновение
- [Программирование] Зачем нужен CI/CD и как научиться его настраивать?
Теги для поиска: #_agile, #_razvitie_startapa (Развитие стартапа), #_upravlenie_proektami (Управление проектами), #_agile, #_organizatsionnye_izmenenija (организационные изменения), #_agiletransformatsija (agile-трансформация), #_blog_kompanii_otus._onlajnobrazovanie (
Блог компании OTUS. Онлайн-образование
), #_agile, #_razvitie_startapa (
Развитие стартапа
), #_upravlenie_proektami (
Управление проектами
)
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 23-Ноя 03:43
Часовой пояс: UTC + 5
| Автор | Сообщение |
|---|---|
|
news_bot ®
Стаж: 6 лет 9 месяцев |
|
|
Привет, хабровчане. В преддверии старта курса «Agile Project Manager», в создании которого принимал участие, делюсь основанной на собственном опыте статьёй.  Возможности и перспективы agile-трансформации обсуждаются сейчас очень широко, привлекая аудиторию от IT-аналитиков до менеджеров CxO-уровня. Известно несколько западных (пока) школ по достижению так называемого Enterprise Agility – это действительно интересно и даже модно. И как любой hype согласно методике Gartner, по ощущениям, данное направление неуклонно движется к «пику завышенных ожиданий», за которым видимо ждёт «пропасть разочарований» и только потом устойчивое «плато продуктивности».  Попробуем обобщить предварительные итоги такой трансформации по опыту в двух совершенно разных компаний, крупнейших представителей своей отрасли, одними из первых на российском рынке ступивших на стезю полномасштабной agile-трансформации. Непосредственно лидируя отдельные направления в качестве бизнес-архитектора, отвечая за структурирование изменений и разработку целевой модели организации, я пришёл к весьма прагматичным и не совсем ожидаемым выводам, которым кратко поделюсь в данной статье. Итак, представим, умудренные опытом руководители некой большой компании озабочены повышенными ожиданиями акционеров, ростом конкуренции, перераспределением выручки в пользу цифровых каналов и связанными с этим вызовами. Как всегда, ищутся способы увеличить производительность труда, усилить присутствие бренда на рынке и просто не потерять ставших более разборчивыми клиентов в условиях турбулентности. Прочитаны бизнес-бестселлеры, проведено много часов консультаций, принимается решение последовать актуальному тренду и начать (или ускорить) трансформацию модели управления. Кто-то говорит пора звать «большую четверку», которая всё объяснит, кто-то предлагает внедрять Scrum of Scrum или делать большую общую Kanban-доску… Первое, с чего стоит начать — ясное понимание цели, ради которой нам необходимо измениться: какую бизнес-модель компания видит для себя в перспективе и почему для её реализации не обойтись без перестройки организационной структуры для достижения принципиально итого уровня гибкости и осознанности в принятии решений. Это стратегический этап, как обычно в числе прочего характеризующийся оценкой своего положения и конкурентов, выбором ориентиров для сравнения и формированием сценариев будущего с оценкой глобальных преимуществ и потенциальных рисков. Далее оказывается, что agile-трансформация крупной компании, вопреки стереотипам, хоть и следует духу agile-манифеста, имеет мало отношения к тому, что общепринято называть agile-методологией. Гибкость зрелой организации начинается не с выделения продуктов и тем более не с определенных церемоний, а в первую очередь – со стратегии управления внутренними инвестициями, а также c совершенно конкретных мер по развитию корпоративной культуры. Первое проявляется через способность делегировать принятие решений об инвестициях в развитие, перестраивая управление портфелем проектов в пользу децентрализации бюджетов. Одновременно развивается умение каскадировать стратегические цели, устанавливать KPI или OKR, сочетать подходы сверху-вниз и снизу-вверх. Интересны вызов, например, для команды CFO, – потребность в демократизации финансово-экономического обоснования и последующей оценки эффективности бизнес-инициатив.  Второе определяется повышением зрелости менеджмента компании — это критично, поскольку, если верить исследованиям, проведенным авторами книги «Лидер и племя», культура команды не сможет держаться выше культурного уровня её лидера (личные наблюдения с этим вполне согласуются). И в целом, необходимо создание условий для вовлеченности сотрудников и мотивации большинства ценить командные достижения выше личных – здесь важно не только обучение, но и ревизия системы компенсаций. После этого логически следует проработка архитектуры компании, начиная с ключевых потоков создания ценности, приводящая к целевой организационной структуре с соответствующим перераспределением полномочий и бюджетов в сочетании с реформированием коллегиального управления на стратегическом уровне. Наконец, всё вышесказанное надо запустить в жизнь невзирая на политику и консерватизм, создавая сотрудникам безопасные условия для перехода. И лишь на следующем этапе мы приходим к выстраиванию собственно «кросс-командного» agile: фокусируемся сначала на запуске, потом на взаимодействии конкретных продуктовых команд, руководствуясь прикладными методологиями, основанными на SAFe, LeSS или их производных. Многое можно делать параллельно, однако забывая о вышеописанных фундаментальных основах, вся трансформация рискует потерять смысл и превратиться в игрушку для привлечения талантов.  Конечно, вы на верном пути, если внедряете культуру постоянных улучшений, проводите тренинги для команд, и безусловно стараетесь держать клиента в фокусе внимания. При этом, трансформация не может проводиться «кавалерийским наскоком» и требует внятного экономического обоснования и должной систематизации. Иначе руководство компании попадает в ловушку «видимости agile», когда энергичные заряженные позитивом митинги вселяют веру в успех и помогают переосмыслить мировоззрение (что уже хорошо), но не способствуют структурному подкрепленному надежными данными подходу к реформированию организации и результативному управлению ею в новых условиях.  оригинал =========== Источник: habr.com =========== Похожие новости:
Блог компании OTUS. Онлайн-образование ), #_agile, #_razvitie_startapa ( Развитие стартапа ), #_upravlenie_proektami ( Управление проектами ) |
|
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете прикреплять файлы к сообщениям
Вы не можете скачивать файлы
Текущее время: 23-Ноя 03:43
Часовой пояс: UTC + 5